Nachdem ich im vorangegangenen Beitrag mich mit den zwei größten Fallen beim Initiieren eines Zukunftsprojekts beschäftigt habe, erläuterte ich nun, welche Fehler bei der Auswahl des Projekt- bzw. Programmmanagers und des Projektteams gemacht werden und wie sich diese umgehen lassen.

3. Falle: Nicht die richtige Projektleitung auswählen

Große Unternehmen übergeben die Verantwortung für Projekte und Programme typischerweise an zwei Arten von Mitarbeitern: Entweder an einen jungen, smarten und ambitionierten Manager. Die Überlegung des CEOs dabei: Das Vorhaben ist eine tolle Gelegenheit für dessen Entwicklung, und wenn der Youngster aufgrund seiner mangelnden Erfahrung scheitert, hat das keinen großen Einfluss auf die laufende Performanz des Unternehmens. Oder der CEO meint auf Nummer sicher zu gehen, indem er einen Experten mit der Projektleitung betraut, der in dem speziellen funktionalen Gebiet des Projektthemas als erfahrener Fachmann gilt; im besten Fall verfügt dieser sogar über einige Projekterfahrung. Einem solchen Experten mangelt es jedoch meist am notwendigen Unternehmergeist.

Was die Vertreter beider Typen eint: Selten haben sie eine solide Ausbildung im Projekt- oder Programmmanagement – geschweige denn, dass sie sich in dieser Disziplin zuhause fühlen. Der CEO denkt selbst bei strategisch wichtigen Projekten nicht ernsthaft an einen erfahrenen Linienmanager aus dem Kerngeschäft als Kandidaten. Denn zum einen benötigt er diesen für die Quartalsgewinne, und zum anderen würden dieser eine solche Aufgabe höchstwahrscheinlich als Herabstufung ansehen.

Setzen Sie Ihre erfahrensten Projektleiter in die Verantwortung!

Aber diese Führungs-Positionen sind keine "Entwicklungschancen" oder Jobs für fachliche Projektmitarbeiter! Ein Zukunftsprojekt in unsicheres Gelände zu führen ist fundamental anders und schwieriger als ein Multimillionen-Geschäft routinemäßig mit bewährten Steuerungsmechanismen zu leiten. Konsequenterweise sollten deshalb die besten (Projekt-)Manager der Firma solche Initiativen führen.

Denn ein wichtiges Zukunftsprojekt benötigt fast zwangsläufig Fähigkeiten und Ressourcen aus den laufenden Geschäftsbereichen – und diese Manager haben die internen Netzwerke und verstehen die Organisationskultur, sodass sie diese Ressourcen auch wirklich bekommen. Sie wissen was geht und was nicht, und nicht zuletzt haben sie das Selbstvertrauen und sind entscheidungsfreudig genug, um wenn nötig den Kurs zu ändern.

Einen Programmmanager für ein strategisches Vorhaben zu finden ist noch schwieriger. Zwar haben die meisten Manager in großen Firmen gute "People Skills", mit denen sie Vertrauen aufbauen und Begeisterung wecken, lieben den Umgang mit Kunden, kennen die Details ihres Geschäfts, haben tiefe Produktentwicklungs-Kenntnisse, machen zuverlässig ihr Business und liefern Ergebnisse doch um ein Zukunftsprojekt zu leiten braucht man starke Führungsqualitäten – als Programmmanager darüber hinaus noch unternehmerische Kompetenz! Zusätzlich und entscheidend zeichnen folgende fünf Punkte einen guten Programmmanager aus:

• Er ist neugierig und betrachtet ein Problem aus unterschiedlichen, oft unkonventionellen und sogar gegensätzlichen Blickwinkeln.
• Er erkennt früh, wenn eine Produktentwicklung nicht profitabel sein wird, und wandelt sie um in eine Service Opportunity oder wechselt den Kurs, um mit den vorhandenen Ressourcen eine größere Chance zu nutzen.
• Während sein Team Ideen nachgeht und die Meilensteine zu erreichen sucht, hat er einen klaren Blick für das richtige Maß und die Ausrichtung von Skills, Fähigkeiten, Metriken, Risiken, Maßnahmen, Kommunikation, Aktivitäten, wie Leute zusammenarbeiten und sich verhalten usw.

4. Falle: Das Team nicht richtig und reif besetzen

Senior Executives, die ein Team zusammenstellen sollen, bedienen sich oft der Leute, die gerade verfügbar sind. In vielen Fällen sind das nicht unbedingt die Stars der Firma. Außerdem wird das Team aufgestellt, bevor irgendjemand genau weiß, was getan werden soll und welche Skills dafür gebraucht werden.

Hier ein Vorschlag für eine andere Vorgehensweise: Konzentrieren Sie sich auf Kenntnisse, nicht auf Verfügbarkeit und besetzen Sie Ihr Projekt erst wenn das Ziel, der Inhalt, das Vorgehen und der Business Case klar sind. Davor ist ein Projekt unreif und es in diesem Zustand zu besetzen bedeutet es aufzublasen und somit Geld zu verschwenden.

Erstellen Sie am Beginn einer Initiative eine Tabelle mit den Kenntnissen und Fähigkeiten, die gebraucht werden. Dann versuchen Sie, die Leute zu finden (intern oder auch extern!), die am besten in das Profil passen. Die „Mehrkosten“ für die reifere Besetzung sparen Sie allemal durch die höhere Effektivität und Effizienz im Projekt wieder ein und erhalten obendrein eine bessere Ergebnisqualität und oftmals ein schnelleres Time-to-Market!

Wenn bestimmte Skills nur für einen bestimmten Zeitraum gebraucht werden, holen Sie sie sich temporär. Das Zusammenstellen von Fähigkeiten ist ein kontinuierlicher und erfolgskritischer Prozess. Nicht umsonst widmen die gängigen Projektmanagement-Standards dem richtigen Ein- und Ausphasen von Projektmitarbeitern eigene, ausführliche Kapitel. Wenn Produktlinien erweitert und das Geschäft sich vergrößert, werden die Bedürfnisse des Vorhabens vielleicht anders oder weitergehender werden als die Skills des CFO, Verkaufsleiters oder anderer, vorhandener Mitarbeiter im Augenblick sind. Also werden möglicherweise auch hier Änderungen nötig sein.

Im abschließenden Beitrag dieser Serie erfahren Sie, welche Stolpersteine beim Messen, Steuern und Unterstützen von Zukunftsprojekten lauern: