5. Falle: Zur Performance-Messung den üblichen Ansatz zur nutzen

Im Tagesgeschäft misst man typischerweise Dinge wie Volumen, Umsatz und Gewinn im Verhältnis zu den Geschäftsplänen und Kosten. Hingegen sollten junge Initiativen Metriken benutzen, die Aussagen über den Fortschritt im Verstehen und Lernen über die Probleme des Kunden zulassen, die beispielsweise Kenntnisse und Fähigkeiten abfragen, die beim Lösen der Kundenprobleme gebraucht werden.

Andere Messgrößen können die Anzahl der Interaktionen zwischen Executives sowie Projektleitern und den Kunden sein, oder die Fähigkeit des Teams, schnell Prototypen zu bauen, die Ergebnisse von Funktions- und Markttests, oder auch Umfang und Art von Kundenbeschwerden zum Produkt über die Zeit vom ersten Prototyp an – und wie das Projekt darauf eingehen kann. Nicht alle Metriken, die am Anfang eingesetzt werden, erweisen sich als zielführend. Daher sollten sie regelmäßig überprüft und wenn nötig geändert werden.

Setzen Sie für jede Initiative Meilensteine, die relevant für das jeweilige Stadium ihrer Entwicklung sind. Das Team sollte mitreden dürfen, wann ein Meilenstein erreicht werden soll, und der Termin sollte realistisch, nicht überambitioniert sein. Meilensteine auszusetzen sollten Sie dagegen untersagen, da die Initiative sonst schnell an Schwung verliert und droht zwischen dem Tagesgeschäft zerrieben zu werden. Das Erreichen eines Meilensteins sollte Voraussetzung für die weitere Freigabe von Budgets sein.

Sinnvolle Meilensteine für eine Zukunftsinitiative sind z.B.:

• Das Kundenproblem (Pain Point) ist identifiziert
  Welches Problem wird das Produkt oder der Service aus dem Projekt lösen?
• Das Nutzenversprechen (für den Kunden) ist formuliert
  Warum wird der Kunde das Produkt haben wollen? Die Erklärung sollte reale Informationen über die Pain Points und die Nutzenerwartung reflektieren.
• Das Team ist in der Lage, schnell Prototypen und Testumgebungen zu bauen
  Viele Unternehmen haben gute Skills und Prozesse um ihre bestehenden Produkte im Markt zu prüfen und zu verbessern, nicht aber, um ganz neue Produkte zu testen bevor sie auf den Markt kommen. Dann müssen solche Fähigkeiten aufgebaut oder ein externer Partner dafür gefunden werden.
• Eine Generalprobe erfolgreich durchführen
  Ein Anwendungstest mit mindestens einem großen Kunden bzw. einer Auswahl von Key Usern sollte den Nachweis erbringen, tatsächlich ein Problem gelöst zu haben, das den Kunden wichtig ist.
• Zeigen, dass für das Produkt eine breite Nachfrage besteht
  Eine erfolgreiche Generalprobe heißt noch nicht, dass auch andere Kunden das gleiche Problem haben. Daher sollten die Ergebnisse des Tests mit den Nutzenversprechen gespiegelt werden, um die "Marktreife" zu bestimmen.
• Einen "Geschäftsplan" und finanzielle Ausblicke entwickeln
  Der Geschäftsplan muss eigene Meilensteine und messbare Aktivitäten beinhalten, wie etwa ein Arbeitsmodell für die Serienfertigung, die Beschaffungskette, Personal- und Trainingsbedarf usw. Die Grundannahmen müssen mit dem finanziellen Ausblick verbunden werden. Im Tagesgeschäft sind akkurate Finanzzahlen heilig, bei neuen Produkten jedoch ziemlich suspekt. Daher müssen Vorhersagen auch eine Aussage zur Wahrscheinlichkeit beinhalten und die hierfür getroffenen Annahmen geprüft sein. Nicht selten wurden schon gute Initiativen begraben, weil nach dem Verfehlen der ersten Forecasts die Finanzabteilung vorschnell die Mittel kappte.
• Einen Umsetzungsplan entwickeln
  Viel zu oft gibt es massenweise Pläne um ein Produkt zu entwickeln, aber gerade mal eine Seite, die beschreibt, wie das fertige Produkt dann im Betrieb umgesetzt wird. Das erklärt, warum viele Initiativen an dieser Stelle straucheln. Die Lösung ist, das Projektteam mit den Schlüsselpersonen aus dem Management und den funktionalen Linien zusammen zu bringen, um über alle möglichen Umsetzungsprobleme nachzudenken und einen detaillierten Plan dafür aufzustellen, auch wie man eventuelle Hindernisse aus dem Weg schafft. Und natürlich gehört dazu auch eine ToDo-Liste für jeden Verantwortlichen mit messbaren Kriterien zur Fortschrittsmessung.

6. Falle: Doppelstrukturen aufbauen, die Kompetenzen der Organisation ungenutzt lassen

In den letzten zwei bis drei Jahrzehnten hat sich die Annahme durchgesetzt, dass neue Initiativen am besten vom laufenden Geschäft isoliert durchgeführt werden, um dieses nicht zu stören. Das ist falsch!

Das Kerngeschäft hat Projekten und Programmen viel zu bieten: F&E Kenntnisse, Wissen über das Verhältnis zu den Kunden, Kapazitäten und Erfahrungen zur Marktforschungs, juristische Expertise, Recruiting- und Personalplanungs-Knowhow, bewährte Qualitätssicherungs-Prozesse usw. Ganz und gar unabhängige Initiativen wenden viel Zeit und Geld auf, all das noch einmal für die eigenen Zwecke aufzubauen.

Setzt man stattdessen die Assets und Skills der bestehenden Organisation sinnvoll ein, kann man nicht nur die Erfolgsaussichten der neuen Vorhaben signifikant erhöhen, sondern auch dafür sorgen, dass sie schneller Umsatz generieren. Auch darum ist es so wichtig, die Führung und Steuerung von Initiativen so zu strukturieren, wie oben beschrieben.

Im Idealfall fungieren die Ressourcen des Kerngeschäfts als Dienstleister

Das gilt insbesondere für Unternehmen, deren Geschäftsmodell Projekt-getrieben ist, d.h. das Unternehmen Projekte für oder bei Kunden durchführt oder es selbst stetig hohen Anpassungs- und Veränderungsbedarf hat (z.B. wegen Marktvolatilität, gesetzlichen Bestimmungen usw.). Es ergeben sich dadurch eine Reihe von Synergien auch für die Business Lines, einerseits etwa bei der gemeinsamen Nutzung von Marktstudien zur Kundenzufriedenheit und andererseits zum Erkennen von Kundenbedarfen und interessanten Lücken im Angebot.

Die Finanzabteilung fokussiert typischerweise auf das Controlling der Budgets, das Erreichen von Einnahme-Zielen und das Minimieren von Risiken. Die Zahlen aus den Initiativen sind dabei hilfreich bei der Abschätzung des Finanzbedarfs zum Erreichen der Meilensteine oder von finanziellen Auswirkungen eines Schwenks in der strategischen Ausrichtung. Die Verbrauchs- und Fortschrittszahlen aus den Initiativen liegen dort vor und können mit den richtigen Methoden ohne großen Mehraufwand auch für das Controlling der anderen Projekte und des Projektportfolios genutzt werden.

Zukunft ist und bleibt Chefsache!

CEOs müssen eine zentrale Rolle spielen, wenn Initiativen Ressourcen aus den Linien anfordern und konstruktiv nutzen wollen. Sicherlich kann der CEO so manches Zukunftsprojekt in die Verantwortung von Subalternen geben. Das kann eine Herausforderung für Führungskräfte sein, die in der Linie herangewachsen sind, aber keine Erfahrungen mit dem Mobilisieren von Unterstützung für neue Vorhaben besitzen.

Letztendlich bleiben Wachstum und Zukunft eines Unternehmens aber immer Chefsache. Die Belohnung dafür ist jedoch ebenso enorm: Mit dem Ermutigen der Manager des Kerngeschäfts, Projekte und Programme mit besten Ressourcen und Wissen zu unterstützen, und mit dem Fördern solcher Skills und Verhaltensweisen, wie den Kunden genau zuzuhören, zu experimentieren, innovativ zu sein usw. hilft der CEO der ganzen Organisation zu lernen, wie sie wachsen kann.

CEOs und andere Senior Executives sollten organisches Wachstum genauso ernst nehmen wie ihre Quartalszahlen. Aber sie sollten sich auch darüber im Klaren sein, dass der hier beschriebene Ansatz das etablierte System und die konventionelle Art zu Arbeiten herausfordern. Ohne angemessene Führung, Finanzierung, Messmechanismen und Steuerung scheitern Zukunftsinitiativen genauso wie andere Projekte auch. Wenn sie jedoch erfolgreich sind, wird die ganze Organisation daraus lernen, wie sie das Unternehmen ausbalanciert, um kurzfristige Gewinne und langfristiges Wachstum gleichermaßen zu generieren.