ChatGPT & Co. sind in aller Munde. Viele Menschen machen sich Gedanken, wie man sich KI zu Nutze machen oder wie man ihren Einsatz unterbinden kann. Auch für die Profession Projektmanagement gibt es bereits einige Anwendungsvorschläge.

Auf meinen ersten hier veröffentlichten Beitrag "Was kümmern Sie Ihre Projekte?!", eine Fallstudie aus der IT, bekam ich eine Vielzahl an Zuschriften, die meine Erfahrungen bestätigten und mich um weitere Beispiele baten. Diese Zuschriften zeigen, dass das Projektbeispiel keine Ausnahme ist. Nimmt man repräsentative Untersuchungen dazu, wie den Chaos Report der Standish Group oder PMI’s Pulse of Profession, lässt sich erahnen, wie viel Geld bis heute in mangelhaft gemanagten Projekten verbrannt wird. Das ist vollkommen unnötig, wie auch das folgende Beispiel aus meiner Praxis zeigt.

Oft werde ich gefragt, woran man erkennen kann, ob ein Kandidat für eine Projektleiterstelle sein "Handwerk" kann oder nicht. Wirklich wissen kann man das natürlich erst, wenn man mit ihm/ihr zusammenarbeitet. Aber im Laufe meiner vielen Jahre im Projektmanagement glaube ich ein paar "Patterns" erkannt zu haben, die Hinweise auf die Qualität eines Kandidaten geben können.

Kleinigkeiten machen manchmal einen großen Unterschied. Beispiel Delegation: Ein Arbeitsauftrag, der im persönlichen Gespräch erteilt wird, wird meist viel besser durchgeführt, als wenn er per E-Mail erteilt worden wäre, weil Missverständnisse und Unklarheiten durch direkte Nachfragen aus der Welt geschafft werden können. Henning Zeumer präsentiert Ihnen hier einen Auszug aus seinen persönlichen Lessons Learned.

Es hat sich schon viel gebessert. Noch bis vor nicht allzu langer Zeit standen die "Agilen Jünger" den klassischen Projektmanagern unversöhnlich gegenüber: Agil als einzige, neue Wahrheit in der Durchführung von Projekten war hip und der durchgeplante Wasserfall sowas von gestern. Folglich proklamierte auch eine große Anzahl von Unternehmen den Hype "Wir sind jetzt agil" – und fielen mehrheitlich böse auf die Nase. Die Gründe möchte ich analysieren und anhand eines von mir geleiteten Projekts für einen Mittelweg werben.

"Aber wir haben doch ein Portfoliomanagement!" sagte neulich ein CIO, der sich nicht erklären konnte, warum seine Projekte ständig Ressourcenprobleme hatten. Klar: Projektportfoliomanagement (PPM) dient dazu, knappe Ressourcen möglichst nutzbringend einzusetzen. Nutzen bemisst sich am Beitrag zur (strategischen) Zielerreichung. PPM ist aber kein Tool, sondern ein transparenter und konsistenter Prozess, mit dem man das Portfolio managt. Und den muss man konsequent leben, wenn er helfen soll! Ich möchte drei verfehlte Voraussetzungen als Gründe aufzeigen, warum in meinem Beispiel hier (und in vielen anderen Fällen) das PPM versagen musste – und wie sich diese Voraussetzungen einhalten lassen.

Wie messen Sie den Erfolg Ihres Zukunftsprojekts? Viele Unternehmen neigen dazu, die gleichen Metriken und Meilensteine, die sie ihrem Tagesgeschäft benutzen, auch für Projekte anzuwenden. Das ist meist nicht nur nutzlos, sondern häufig sogar schädlich. In diesem abschließenden Beitrag meiner Reihe zum Initiieren und Steuern von Zukunftsprojekten stelle ich Ihnen alternative Messgrößen vor und erläutere, wie Ihre Linien- und die Projektorganisation miteinander kooperieren können.

Das Aufsetzen eines Zukunftsprojekts ist eine der besten Möglichkeiten für CEOs, um ihr Unternehmen weiterzuentwickeln und konkurrenzfähig zu halten. Doch abseits des Tagesgeschäfts lauern viele Fallen, die jedem Zukunftsprojekt das Wasser abgraben – egal wie gut die Ideen der Projektteams sind. Erfahren Sie in diesem Beitrag, welche Fehler bei der Auswahl des Projekt- bzw. Programmmanagers und des Projektteams gemacht werden und wie sich diese umgehen lassen.

Ein Geschäftsführer bzw. CEO trägt viel Verantwortung; er muss nicht nur darauf achten, dass Umsatz und Gewinn stimmen, sondern auch dafür sorgen, dass das in der Zukunft so bleibt und das Unternehmen im globalen Wettbewerb dauerhaft besteht: Das Unternehmen muss sich weiterentwickeln, vielleicht sogar verändern. Viele CEOs setzen dazu Projektinitiativen auf. Doch oft tappen sie dabei in Fallen, die jedem Zukunftsprojekt das Wasser abgraben – egal wie gut die Ideen der Projektteams sind.