Er hätte mich nie um Rat gefragt, denn ich kenne mich ja nur mit Projektmanagement aus. Während eines Mittagessens unter guten Bekannten erzählte er mir von seinem Geschäft, dass alle Werke dank guten Controllings solide schwarze Zahlen schrieben, der Vertrieb gute Aufträge akquiriere, aber das EBIT trotzdem nicht richtig zum Fliegen käme. Im Verlauf unseres Gesprächs reifte bei ihm die Erkenntnis, dass seine Firma ihren Gewinn eigentlich nicht mit ihren Produkten verdiente, sondern mit der Auslieferung derselben an ihre Kunden – in Projekten.

Es begab sich zu einer Zeit vor Beginn dieses Jahrtausends, als das Wörtchen Scrum lediglich von Rugby-Fans geführt wurde und das Agile Manifest noch nicht geschrieben war… Vielleicht passt bei meiner heutigen Praxis-Rückschau das Wörtchen "neulich" nicht ganz rein, aber ich habe in den seitdem vergangenen Jahren immer wieder Projektsituationen erlebt, für die das folgende Beispiel exemplarisch stehen kann.

Häufig werde ich in letzter Zeit gefragt, wo denn der Unterschied zwischen Programm- und Projektmanagement liege. In der Tat sind die Grenzen in der Praxis oft fließend, werden die Strukturen, Rollen und Aufgaben nicht immer trennscharf definiert und gelebt. Und genau da liegen die Fallstricke für einen Programm-Manager, die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen, weshalb ich heute einmal ein Beispiel zur Veranschaulichung vorstellen möchte.

In vielen meiner Beiträge habe ich beschrieben, welche Fehler bereits zu Beginn von Projekten fast schon zwangsläufig in Projektkrisen führen. Natürlich habe ich aber in den vielen Jahren meiner Praxis auch häufig Dinge erlebt, die auch noch so gut gemeinte und auf den Weg geschickte Initiativen schließlich wackeln oder gar scheitern ließen.

Projekte werden wohl kaum zum Selbstzweck oder als Beschäftigungstherapie für die Mitarbeiter durchgeführt. Fast immer steckt doch ein ganz bestimmtes Interesse der Geschäftsbereiche dahinter. Entweder soll den Mitarbeitern die Arbeit erleichtert, Kosten und Fehlerquellen eliminiert oder gar neue oder bessere Umsätze ermöglicht werden. Die IT ist dabei meist nur Mittel zum Zweck, soll den fachlichen Vorgang mit geeigneten Prozessen und Automatisierungen unterstützen. Der Wertzuwachs kommt damit nicht aus der Technik, sondern aus deren Anwendung im Business.

Mein letzter Beitrag befasste sich mit dem Weg, aus einem Krisenprojekt wieder ein erfolgreiches Unterfangen zu machen oder zumindest noch einen brauchbaren Nutzen daraus zu erzielen. Er endete mit dem Aufruf an die projekt- und unternehmensverantwortlichen Manager, jetzt bloß nicht aufzuhören, sondern die aus dem Fehlschlag gewonnenen Erkenntnisse für ein sinnvolles Abstellen der eigentlichen Ursachen für immer wiederkehrende Probleme in Projekten zu nutzen.

Diese Ursachen sind spätestens nach meinen vorhergehenden Artikeln, aber auch nach einem Blick in eine der unzähligen Studien hierüber, hinreichend bekannt. Zusammengefasst: Es liegt meist am Stellenwert, den Projekte im Allgemeinen und gutes Projektmanagement im Besonderen in einer Firma haben.

Leider geraten statistisch belegt immer noch mehr als die Hälfte aller Projekte in Krisensituationen. Die Gründe hierfür habe ich in meinem Blog sowie im September im Blog des Projekt Magazins in verschiedenen Facetten beschrieben. Vielleicht kamen Ihnen ja einige der Situationen bekannt vor, und Sie stehen jetzt vor dem Dilemma, ob Sie erst einen Zaun bauen wollen oder doch zuerst die Hühner wieder einfangen sollten.

Diese Entscheidung kann ich Ihnen leider nicht abnehmen. Aber ob nun Entscheider oder Projektleiter, ein paar Ratschläge möchte ich Ihnen aus meiner Praxis zur Projektsanierung mitgeben:

Zwei Drittel aller Projekte sprengen den geplanten Zeit- und Kostenrahmen oder machen Abstriche beim Business-Nutzen, etwa 20% ende sogar ohne ein verwertbares Ergebnis. Angesichts der damit verbundenen Investitionen ist das ein gewaltiger Verlust.

Haben Sie mal an einer Ausschreibung zur Besetzung von Projektfunktionen teilgenommen? Dann wissen Sie, wie weit diese manchmal am tatsächlichen Bedarf vorbei gehen und wie viel besser ein maßgeschneidertes Angebot wohl auf die Anforderungen gepasst hätte.

Da laufen die Geschäfte zufriedenstellend, die Orderbücher sind gut gefüllt, und man könnte sich freuen und an der Zukunft arbeiten. Aber dann kommen da wieder Probleme in so einem lästigen Projekt hoch – muss man sich denn um alles selbst kümmern?!