Mein letzter Beitrag befasste sich mit dem Weg, aus einem Krisenprojekt wieder ein erfolgreiches Unterfangen zu machen oder zumindest noch einen brauchbaren Nutzen daraus zu erzielen. Er endete mit dem Aufruf an die projekt- und unternehmensverantwortlichen Manager, jetzt bloß nicht aufzuhören, sondern die aus dem Fehlschlag gewonnenen Erkenntnisse für ein sinnvolles Abstellen der eigentlichen Ursachen für immer wiederkehrende Probleme in Projekten zu nutzen.

Diese Ursachen sind spätestens nach meinen vorhergehenden Artikeln, aber auch nach einem Blick in eine der unzähligen Studien hierüber, hinreichend bekannt. Zusammengefasst: Es liegt meist am Stellenwert, den Projekte im Allgemeinen und gutes Projektmanagement im Besonderen in einer Firma haben.

Projekt-getriebene Geschäftsmodelle besonders betroffen

Bei diesem Geschäftsmodell erfolgt das vorherrschende Geschäft in Projekten, z.B. in Kundenprojekten. Aber auch Unternehmen mit einem Business, das sehr stark von Änderungen beeinflusst wird, die eine hohe Anzahl oder Frequenz an Investitionen und Anpassungen in ihrem Geschäft erfordern, sind projekt-getrieben.

Typischerweise haben in Deutschland die meisten Unternehmen eine gewachsene, funktionale Organisationsstruktur mit Fach- und Zentralabteilungen. Besonders in unseren traditionell starken Branchen wie dem Maschinen- und Anlagenbau ist das so, v.a. im Mittelstand, aber auch bei Beratungs- und IT-Unternehmen, Ingenieur- und Entwicklungsbüros usw. Oft finde ich in solchen Betrieben ein ausgeprägtes Eigenleben der Abteilungen und Produktionsstandorte, Silo-Denken und mangelhafte Kommunikation und Zusammenarbeit vor, ganz zu schweigen von der abteilungsübergreifenden Arbeit in Projekten.

Zu dumm, wenn aber das Unternehmen gerade vom profitablen Abliefern von Projekten, also der reibungslosen Zusammenarbeit lebt, und eben nicht vom Blühen und Gedeihen der einzelnen Organisationseinheiten. Meist ist diese Diskrepanz bei traditionell aufgestellten aber projekt-getriebenen Betrieben auch in den Büchern zu spüren, mit Rückgängen bei den Umsätzen, Gewinnen und Marktanteilen. Denn dort hat sich der Markt in den letzten Jahren dramatisch verändert. Diese Firmen brauchen dringend einen Turnaround nicht nur in einzelnen Krisenprojekten, sondern für das gesamte Unternehmen.

Mit dem Umbau der Kultur muss es anfangen

Nichts ist schwerer zu ändern als alte, lieb gewonnene Gewohnheiten. Viele Unternehmer und Executives sind schon daran gescheitert, überkommene Strukturen und Abgrenzungsdenken aufzubrechen, Abteilungsfürsten "umzudrehen" und ihre Unternehmen für den Turnaround einer zukunftssichernden Rosskur zu unterziehen. Dazu muss sich zunächst einmal die Unternehmenskultur hinsichtlich seiner Projekte authentisch ändern, und das fängt ganz oben im Top-Management an.

Ein intensiver Change-Management-Prozess, der nicht von heute auf morgen ge-schieht, beginnt. Darauf kommt es an:

• Begreifen, mit was Geld verdient wird. Das ist eben nicht mehr nur, ein gu-tes Produkt zu haben. Es muss auch zuverlässig geliefert, montiert und in Betrieb genommen werden, zum vereinbarten Preis. Das Geschäft ist eben nicht mehr produkt- sondern projekt-getrieben. Und dabei muss Ihr Unternehmen (trotzdem) gut verdienen. Ergo
• Übergreifende statt lokale Optimierung. Das heißt, dass Gewinn nicht in den einzelnen Produktionslinien und Fachabteilungen entsteht, sondern in den Projekten, die das Ganze als Paket liefern. Effiziente Zusammenarbeit über die Abteilungsgrenzen hinweg macht schöne Unternehmensmargen statt guter Einzelergebnisse der Funktionen. Dazu gehört auch das konsequente
• Einbeziehen der Vorstufen und Lieferanten. Auch die müssen projekt-getrieben sein, zumindest in der Zusammenarbeit mit Ihnen. Denn wenn die nicht nach Plan zuliefern, wird die eigene, stringente Projektplanung schnell zur Makulatur. Also genau prüfen, wer zum neuen Konzept von der Leistung und seinem Organisationsgrad her passt, Verträge mit den neuen Kriterien neu verhandeln, Kontrollmechanismen, Expediting und Claim Management dafür schärfen und ausrichten.

Nur wenn alle verstanden haben, worum es im projekt-getriebenen Business geht, und wenn das Management authentisch dahinter steht, wird der Turnaround gelingen. Und auch nur dann werden Sie den nun folgenden Umbau erfolgreich und ohne verlustreiche Widerstände schaffen.

Der Umbau der Organisation ist logische Konsequenz und Fundament

Wenn Sie den wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Projekte in den Fokus stellen, muss Ihre Unternehmensorganisation dazu passen und es widerspiegeln. Ein profitables Unternehmen braucht ein gutes und professionelles Management. Ergo braucht Ihr Unternehmen zukünftig ein starkes

• Projektmanagement als Kernkompetenz und starke Abteilung. Schluss mit Fachspezialisten, die nebenher die Projekte leiten. Projektmanagement braucht volle Aufmerksamkeit auf Planung, Koordination und Führung – wie Unternehmensmanagement ja auch. Zeit- und Zielkonflikte sind Gift für die Konzentration des Projektleiters aufs Wesentliche. Auch seine „Denke“ muss projekt-getrieben und nicht mehr produkt-verliebt sein. Jeder bringt seine Kernkompetenz ein, der Ingenieur sein Fachwissen und der Projektmanager seine PM-Skills, zum gemeinsamen Gelingen des Ganzen. Vorgehensstandards machen es replizierbar und kalkulierbar.

Leider haben Unternehmen meist von beiden Fachleuten zu wenige für all die wichtigen Projekte. Daher brauchen Sie ein strukturiertes und betriebswirtschaftlich effektives

• Portfoliomanagement, um Ihre Projekte objektiv priorisieren und Ihre Ressourcen für einen optimalen Business-Nutzen einsetzen zu können. Nicht Bauchgefühl und Vorlieben und schon gar nicht wer am lautesten schreit dürfen entscheiden, welche Projekte für das Unternehmen wichtig sind. Dabei ist zu beachten, dass es auch bei einem projekt-getriebenen Geschäftsmodell weiterhin auch wichtige interne Projekte geben wird, die mit dem Umsatz nur indirekt zu tun haben. Die Kriterien für alle Projekte müssen Unternehmensziele, Strategie, Risiko, Gewinn, Ausgewogenheit der Initiativen und Belastbarkeit der Organisation sein. Die Mittel sind Nutzwertanalyse, (vielleicht) Balanced Scorecard und messbare KPIs. Die Steuerung erfolgt nach Fakten und zeitnah konsequent. Das macht die Diskussion und Entscheidungen transparent und sicher.

Soweit die "neuen Besen", aber für ein Gelingen der Transition für den Turnaround braucht es noch einen Umbau im Zuschnitt und Selbstverständnis der

• Fach- und Zentralabteilungen als Dienstleister für die Projekte. Dabei hilft Ihnen der zuvor durchlebte Change in der Projektkultur Ihres Unternehmens. Die Zuarbeit der Ingenieure dient nicht mehr nur dem perfekten Produkt, sondern der vertragsgemäßen Auslieferung des Gewerks. Der Einkauf hat nicht nur die Konditionen sondern auch die Liefertreue (vielleicht auch mal mit zielführenden Zugeständnissen) im Blick. Legal verprobt partnerschaftliche Zusammenarbeit, QM prüft in den Projekten die Produktqualität und treibt die Prozessqualität voran (Continuous Improvement). HR sucht nach Skills statt nach Positionen, schult für kommende Projektbedarfe, kümmert sich um Corporate Identity unter den Mitarbeitern, usw.

Das ist kein "Kehraus", aber schon ein tiefgreifender Umbau der Organisation, nicht nur in ihrer Struktur, denn Sie müssen flankierend

Auch den Umbau der Belohnungssysteme vollziehen

Alle strukturellen und Mindset-Änderungen werden wieder zurück in den alten Trott fallen und der Turnaround stecken bleiben, wenn die Mitarbeiter weiter für die alten statt für die neuen Verhaltensweisen und eben nicht auch projekt-getrieben belohnt werden. Abteilungsleiter dürfen nicht mehr am Erfolg oder der Größe ihrer Abteilung gemessen werden, Mitarbeiter nicht mehr primär an der Produktionsmenge oder Produktqualität.

Wichtig ist der Beitrag zum Ganzen, die Performanz in den Projekten, Teamfähigkeit, Zuverlässigkeit, Eigenverantwortung, Verbesserung der Prozesse, persönliches Wachstum und Erweiterung von Skills, Einsatzfähigkeit und Flexibilität. Das sind die Erfolgsfaktoren für den Turnaround und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Der Vertrieb wird z.B. nicht für viele verkaufte Projekte provisioniert, sondern für gute mit guten Margen und realistischen Liefervereinbarungen. Der Einkauf hat nicht mehr nur möglichst hohe Rabatte zum Ziel, sondern günstige Konditionen, die den Lieferanten realistische Ansätze und Kalkulationen erlauben und noch einen Anreiz für priorisierte, zuverlässige Lieferung sind. Eine Messzahl für den Erfolg könnte z.B. termingerechte Zulieferung oder geringe Ausfälle sein, bei HR analog richtig besetzte Projekte oder weniger Ressourcen-Engpässe bei gleichzeitig guter Auslastung. Das QM erhält Boni für Prozessverbesserungen, die die Effizienz und Effektivität in Abläufen und Zusammenarbeit weiter steigern.

Ihnen fallen jetzt bestimmt noch eine Menge weiterer Beispiele ein, oder? In allen Fällen ist jedenfalls eine enge Zusammenarbeit untereinander und gute Abstimmung mit dem Projekt- und Portfoliomanagement die Grundlage für Incentives, denn darin liegt die Basis für den Turnaround.

Wenn Ihr Unternehmen dann schließlich den Turnaround geschafft hat und ganz projekt-getrieben "tickt", werden Sie keinen Vergleich mit den anderen Betrieben Ihrer Branche scheuen müssen. Vielleicht schon verlorene Marktanteile werden Sie zurück erobern und mehr dazu gewinnen. Vor allem aber werden Ihre Margen und Gewinne wieder Freude machen, ganz zu schweigen vom gemeinsamen Erfolg, den alle Mitarbeiter spüren und zu schätzen wissen werden. Erfolg macht sexy – das gilt auch für Unternehmen!