Das Unternehmen steckt in einem Dilemma: Umsatz und Gewinn steigen nur langsam, die Abteilungen haben die Kosten bereits so weit wie möglich beschnitten. Der Markt ist reif, hat seinen Höhepunkt erreicht, d.h. es ist mit hohem Cash, aber absehbaren Rückgängen zu rechnen. Die Firma muss also wachsen, damit sie an Wert gewinnt. Aber Zukäufe sind teuer und riskant. Was also tun?

Der CEO fackelt nicht lange und setzt ein paar Projektinitiativen in Bereichen mit hohem Wachstumspotenzial auf. Mit der Leitung beauftragt er ein paar vielversprechende Jungmanager. Um sicherzustellen, dass die neuen Projekte nicht gebremst werden, sollen ihre Leiter an einen extra dafür eingerichteten Lenkungskreis berichten, für dessen Vorsitz der CEO eine bewährte Führungskraft eingesetzt hat. Außerdem werden sie – "sicher ist sicher" – in gebührendem Abstand zum Tagesgeschäft durchgeführt.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Sollte es, denn die Geschichte hat sich so in tausenden größeren und mittleren Unternehmen in den letzten 20 bis 30 Jahren zugetragen. Trotzdem – oder gerade deswegen – kann ich Ihnen versichern, dass dieses konventionelle Vorgehen ein bombensicheres Rezept für Misserfolg ist. Was auch erklärt, warum immer noch mehr als die Hälfte der neuen Projektinitiativen in etablierten Firmen nicht den erwarteten großen Erfolg bringen, und warum nur ein kleiner Teil der Unternehmen von heute (einschließlich großer DAX-Firmen) in 25 Jahren noch am Markt sein wird.

Projekte benötigen unbedingt Management Attention!

Allzu oft sehen CEOs und ihre Führungsmannschaft das Managen des Tagesgeschäfts als ihren Hauptjob an und stecken nicht genügend Zeit in ihre Initiativen – geschweige denn in den Kulturwandel hin zur lernenden Organisation. Diese Kultur braucht es heute, um Wachstum zu erzielen. Sie scheitern daran, die richtigen Aktionen und Leitlinien zu identifizieren, die sie – und nur sie selbst – anwenden können, um die Bedingungen für Erfolg zu schaffen und ein Signal für die Organisation zu setzen, wie ernst ihnen Wachstum ist.

In diesem Beitrag stelle ich Ihnen die beiden größten Fallen beim Initiieren eines Projekts vor. In zwei weiteren Beiträgen beschäftige ich mich mit den wichtigsten Fallstricken bei der Personalauswahl und beim Steuern sowie der Erfolgsmessung eines Zukunftsprojekts. Zudem gebe Ihnen einen Leitfaden für das Führen von Zukunftsprojekten an die Hand.

1. Falle: Sich nicht die richtige Übersicht verschaffen bzw. diese verlieren

Nicht selten fließen durch die Projekt-Pipeline eines Unternehmens gleichzeitig mehrere wichtige Initiativen und Projekte, oft verfolgen diese auch gemeinsame oder zumindest sich überschneidende Ziele, gehören also zu einem Programm.

Ihr Fortschritt wird meist auf zweierlei Art überwacht: 1. Der CEO (oder ein anderer Executive auf Vice President -Level) führen alle 6-8 Wochen für jede Projektinitiative einstündige Reviews durch.2. Der CIO oder COO, je nach direkter Zuständigkeit für die Durchführung, gibt der Geschäftsleitung halbjährlich eine 15-minütige Zusammenfassung zu jeder Initiative.

Doch abgelenkt durch andere Prioritäten lassen der CEO und sein Vice President ihre Reviews schleifen. Über kurz oder lang werden sie nur noch alle vier bis sechs Monate durchgeführt. Um es noch schlimmer zu machen: Die beiden Executives "grillen" die Projektleiter der Vorhaben für die falschen Dinge. Während die Teams ihren Kunden zuhören, um die für sie wichtigen Informationen zur Definition der Inhalte, Nutzenerwartungen, Business Cases usw. zusammenzutragen, stellen die Entscheider Fragen wie "wann wird es fertig?", "wie viel Umsatz können wir in 18 Monaten erwarten?" oder "wie sieht der ROI voraussichtlich aus?"

Der oberflächliche Halbjahresbericht des CIO / COO geht in der Diskussion um Betriebs- und Finanzprobleme des Kerngeschäfts unter. Nur für dieses interessieren sich die Führungskräfte des operativen Geschäfts (das Senior Management), und sind daher nicht willens, den Zukunftsprojekten Ressourcen zur Verfügung zu stellen oder sie anderweitig zu unterstützen.

Als Resultat erhalten die Projektteams der Zukunftsprojekte keine klare, mit den Unternehmenszielen abgestimmte Richtung vom Senior Management. Viele ihrer Probleme und Entscheidungen bleiben ungelöst, vor allem solche, die Ressourcen oder Fähigkeiten erfordern, welche die etablierten Geschäftsbereiche für sich behalten.

Das ist nicht ungewöhnlich: Der CEO und seine Senior Manager übernehmen zwar die volle Verantwortung für die Einnahmen – nicht aber für die Themen "Wachstum" und "Veränderung". Dementsprechend führen sie Reviews zum Fortschritt der Zukunftsprojekte nur sporadisch durch und fokussieren sich dort gerne auf Dinge, die noch nicht bekannt oder gerade nicht wichtig sind.

Begleiten Sie Ihr Projektteam!

Da das kollektive Wissen der Projektteams dem ihren weit voraus ist und deren Einsichten sich im Laufe der Projekte und Programme noch mehr vertieft und nuancierter wird, haben die Chefs zunehmend Schwierigkeiten, die Unterhaltung unter den Teammitgliedern zu verstehen, geschweige denn die Probleme. Infolgedessen können sie den Initiativen nicht richtig unterstützen und ihnen erfolgskritische Ressourcen und Rahmenbedingungen geben.

Abhilfe schafft hier nur, die Teams auf ihrer Reise zu begleiten. Das bedeutet, sinnvoll Zeit mit den Teams und ihren Kunden zu verbringen. CEOs, die sich ihren Initiativen verpflichtet fühlen, widmen diesen Aktivitäten 20-40% ihrer Zeit. Sie fragen sich und die Teamverantwortlichen immer wieder:

• "Welche (Kunden-)Probleme müssen wir lösen?"
• "Was müssen wir lernen, um auf diesem Terrain effektiv zu sein, welche Fähigkeiten müssen wir erlangen?"
• "Wie bringen wir den Nutzen zu den Kunden?"
• "Was sind die kritischen Meilensteine?"
• "Wie kann ich dem Team helfen?"

Der Executive und das Team sollten jedes Meeting jeweils mit einer Liste von Aufgaben und deren Fälligkeitsdatum verlassen!

Holen Sie sich Unterstützung!

In einem Unternehmen mit einer Vielzahl solcher Initiativen wird der CEO realistischerweise nicht genug Zeit haben, um sich um alle zu kümmern. In diesem Fall sollte er einen oder mehrere "Stabs-Executives" zur Unterstützung einsetzen. Die Betonung liegt auf "Unterstützung", denn der CEO muss immer der Chef seiner Zukunftsinitiativen bleiben.

Zu Beginn einer Projektinitiative sollten der Stabs-Executive und der Chef der funktionalen Einheit, in der sie hauptsächlich durchgeführt werden soll, zusammen als Verantwortliche arbeiten. Der Stabs-Executive sollte die finanzielle Ausstattung kontrollieren und sich dafür einsetzten, dass das Team Kundenanforderungen lernt, Meilensteine erreicht, Grundursachen von Problemen identifiziert und Vorschriften und Verhaltensweisen abschafft, die das Vorhaben behindern.

Gleichzeitig sollte er den Senior Linienmanager coachen, damit dieser – sobald die Initiative an Fahrt gewinnt –zunehmend die Steuerung und schließlich auch die Verantwortung übernimmt. Dieser Ansatz ist langfristig wichtig, um mehr Seniors aus den operativen Bereichen dazu zu bringen, der Zukunft mehr Zeit und Verantwortung zu widmen.

2. Falle: Das Projektbudget zu wenig schützen

Viele Unternehmen pressen ihre Initiativen in den Rahmen ihrer jährlichen Budgetierungszyklen, obwohl deren Bedarfe oft gar nicht so genau vorhersehbar und vom Geschäftsjahr unbeeinflusst sind. Für viele Linien-Executives ist es auch durchaus üblich, eigentlich für solche Vorhaben reservierte Mittel zur Finanzierung von Bedarfen ihres laufenden Geschäfts umzuwidmen. Beides würgt die Vorhaben ab.

Bewahren Sie Geduld!

Das Management muss das Geld für seine Initiativen von den jährlichen Finanzzyklen abkoppeln, es schützen und Regeln für seine Zuweisung setzen. Als Best Practice hat sich ein unabhängiges Budget erwiesen, das dann – und nur dann! – freigegeben wird, wenn die oben beschriebenen Meilensteine erreicht wurden. Der CEO – oder sein unterstützender Stabs-Executive – überwacht die Performanz, teilt das Budget zu und hat Zugriff auf zusätzliches Kapital, wenn unvorhergesehene Bedarfe aufkommen.

Budgets sollten nicht zurückgezogen werden, solange eine Initiative ihre Meilensteine erreicht. Das gilt umso mehr für Zukunftsinitiativen, denn die hat man ja aufgesetzt, um dem Unternehmen eine Chance für die Zukunft zu geben.

Auf der anderen Seite sollte man bei Verzögerungen auch sehr analytisch vorgehen und das Warum und die Auswirkungen zu verstehen suchen. Um die Rentabilität des Vorhabens zu beurteilen ist dann auch die Anwendung von klassischen Verfahren, wie DCFs oder IRR, erlaubt – genauso wie bei Akquisitionen.

Lesen Sie hier, welche Stolpersteine bei der Auswahl von Projektleiter und Projektteam für Zukunftsprojekte lauern: