In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis.
In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis.
Kaum ein Projektleiter wird leugnen, dass Stakeholder-Management ein wichtiger Bestandteil professionellen Projektmanagements ist. Auf Grund der meist technischen Grundausrichtung bringen Projektleiter allerdings oft keine all zu große Liebe gegenüber diesen so genannten weichen Erfolgsfaktoren der Projektarbeit auf. Noch weniger ausgeprägt ist meist ihre innere Bereitschaft, sich in diesem Zusammenhang mit machtpolitischen bzw. strategischen Überlegungen und Aktionen zu befassen.
Dieser Beitrag zeigt, dass ein strategisches Stakeholder-Management - unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters - ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Projektarbeit sein kann. Darüber hinaus liefert der Artikel erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis.
Wenn wir den Begriff "strategisch" verwenden, ist es hilfreich zu klären, welche Bedeutung dieser im hier beschriebenen Zusammenhang hat: Eine "Strategie" bezeichnet ein mittel- bis langfristig angelegtes, planorientiertes Einsetzen bestimmter Mittel, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Im Gegensatz zu den operativen Tätigkeiten "planen", "steuern" und "ausführen" richten sich strategische Überlegungen auf das Projekt als Ganzes - genauer gesagt auf die äußeren Bedingungen, die herbeigeführt werden müssen, damit die Projektziele erreicht werden können.
Im westlichen Zivilisationsraum sind Tricks, Listen und Täuschungen beim strategischen Handeln tabuisiert. Für viele ist das jedoch kein Hinderungsgrund, sie dennoch offen oder verdeckt anzuwenden. Ein Beispiel für eine solche Methode ist das im arabischen Raum bekannte Strategem: "Der Feind meines Feindes ist mein Freund".
Dass strategisches Stakeholder-Management - gerade in einer projektfeindlichen Unternehmenskultur - überlebensnotwendig sein kann, lässt sich am besten anhand eines Fallbeispiels veranschaulichen.
Das mittelständische Unternehmen in diesem Beispiel produziert spezielle Rohrverbindungen für den Sanitärbereich. Es beschäftigt am Standort ca. 500 Mitarbeiter und verfügt über eine große Entwicklungsabteilung. Ursprünglich gehörte es zu einem deutschen Stahlkonzern, bevor es in den 90er Jahren von einer "Heuschrecke" übernommen wurde, die es kurze Zeit später ohne tiefere Eingriffe an einen europäischen Konzern im Bereich Sanitär weiterverkaufte.
Aus der Historie heraus hatte das Unternehmen mit seinen Produkten eine gute Marktposition. Das Selbstverständnis war in der Vergangenheit stark fertigungsgeprägt, z.B. wurde die Geschäftsführung traditionell mit einem Mitarbeiter aus der Fertigung besetzt. Es gab ausgeprägte Seilschaften, die die "Fertigungsdenke" durchsetzten und die entsprechenden Privilegien sicherten. Innovationen wurden - wie in vielen solcher Fälle - eher als Störfaktor für die Produktion gesehen und von daher möglichst klein gehalten.
Die Unternehmenskultur kann man als projektunerfahren, tendenziell sogar als projektfeindlich charakterisieren. Die gesamte Organisation war von einem klassischen Linien-Denken durchdrungen. Es galt das Prinzip "Führung durch kleinschrittige Anweisungen", kombiniert mit wenig umfassenden Informationen und geringer Verantwortung für die Mitarbeiter, dafür aber mit umso mehr Kontrolle.
Mitarbeiter, die so sozialisiert sind, haben eine minimale Risikobereitschaft und folgen eher den ausgetretenen Routine-Wegen, als aktiv neue Wege zu gehen und Verbesserungen zu suchen. Typischerweise ist damit eine ausgeprägte Angst vor Fehlern verbunden - sie halten sich in einer "Komfortzone" auf und haben keinen Antrieb diese zu verlassen (siehe "Raus aus der Komfortzone - rein in die Realität. Das Management von Veränderungsprojekten", Ausgabe 22/2006).
In diesem Umfeld hat die Konzernzentrale ein mit hohen Erwartungen aufgeladenes Entwicklungsprojekt gestartet. Ziel des Projekts ist, eine große Zahl von Einzelprodukten "zukunftsfähig" zu machen. Auch die Standortsicherheit wird mit dem Projekterfolg verknüpft - obwohl niemand das offen ausspricht. Weder die Auftraggeber aus dem Konzern noch die Geschäftsleitung am Standort, noch der Projektleiter haben das Vorhaben breit ins Unternehmen hinein kommuniziert - es sickert lediglich durch, dass es dieses Projekt gibt.
