Die Aufwände eines neuen Projekts vorherzusagen, erinnert viele an Lottospielen: Es ist reine Glückssache und die Wahrscheinlichkeit, auf die richtigen Zahlen zu setzen, geht quasi gegen Null. Wenn auch in Ihrem Unternehmen diese Auffassung vertreten wird, besteht dringend Handlungsbedarf, denn in den meisten Fällen liegen falschen Abschätzungen einfach nur eine mangelhafte Methodik zugrunde. Im ersten Teil haben Sie bereits die verschiedenen Ursachen von Fehlschätzungen kennengelernt, in diesem Teil stelle ich Ihnen nun verschiedene Ansätze vor, mit denen Sie Ihre Aufwände systematisch und realistisch prognostizieren.

Projekte messbar machen

Für eine Wettervorsage können Sie entweder den Bauer Ihres Vertrauens befragen, der einige wenige Beobachtungen macht und auf seine langjährige Erfahrung zurückgreift, oder Sie befragen das Wetteramt, das mit Hilfe eines aufwendigen Rechenverfahrens das kommende Wetter aus vielen möglichst aktuellen Messwerten berechnet. Analog dazu können Sie für die Aufwandsabschätzung eines Projekts entweder Experten befragen, also Mitarbeiter, die möglichst viele vergleichbare Aufgaben bearbeitet haben und die aufgrund ihrer praktischen Erfahrung den Aufwand abschätzen kann, oder Kostenmodelle verwenden, die den erwarteten Aufwand anhand von Kennzahlen berechnen.

In beiden Fällen ist eine solide Datenbasis notwendig: Ein Experte, der eine Abschätzung vornehmen soll, benötigt Vergleichswerte aus früheren Projekten um seine Entscheidung abstützen zu können. Kostenmodelle müssen Sie individuell für Ihre Organisation kalibrieren. Projekte müssen also zunächst immer erst messbar gemacht werden.

Es gibt fünf "Kernmetriken", die für die Aufwandsabschätzung wichtige Eigenschaften eines Projekts beschreiben (Putnam und Myers. Five Core Metrics. New York, 2003):

1. Dauer des Projekts
2. Arbeitsaufwand, der benötigt wird, um das Projekt fertig zu stellen
3. Produktivität des Teams
4. Größe des im Projekt zu realisierenden Produkts
5. Qualität des Produkts

Die Beziehungen zwischen diesen Metriken sind nicht trivial: Der Arbeitsaufwand ist nicht linear zur Größe des Produkts und der Zeitaufwand nicht linear zum Arbeitsaufwand. Die Produktivität ist nicht konstant für eine Organisation, sondern abhängig sowohl von der Größe des Produkts, der zur Verfügung stehenden Zeit und der geforderten Qualität.

Nichtlineare Beziehungen zwischen Variablen sind für Menschen nur sehr schwer zu verstehen. Diedrich Dörner gibt in seinem Buch "Die Logik des Misslingens" deswegen folgenden Ratschlag:

"Der intuitive Umgang mit nichtlinear verlaufenden Wachstumsprozessen fällt uns allen recht schwer, und wir sind gut beraten, in solchen Fällen nicht auf Intuition, sondern eher auf die Mathematik und den Computer zu vertrauen."

Übertragen auf Ihre Aufwandsschätzungen bedeutet dies: Erfassen Sie möglichst viele Daten zu allen Kernmetriken und dokumentieren Sie diese. Ermitteln Sie z.B. Größe und Aufwand von abgeschlossenen Projekten und stellen Sie diese graphisch dar. Im Idealfall ergibt sich eine Gerade, meistens eine leicht exponentielle Kurve.

Metriken festlegen und dokumentieren

Dauer

Damit ist die Dauer des Projekts in Kalendermonaten oder Kalenderwochen gemeint. Um zu ermitteln, wie lange ein Projekt eigentlich läuft, ist ein genauer Startzeitpunkt und ein Endzeitpunkt erforderlich.

Nicht selten werden allerdings wichtige Aufgaben schon vor dem eigentlichen Projekt-Kick-Off erledigt und es gibt einen schleichenden Übergang zwischen dem Ende des Projekts und der Wartungsphase. Es ist wichtig, dass Organisationen hier klare Regeln aufstellen, wann ein Projekt beginnt und wann es endet, um die Projektdauer bestimmen und dokumentieren zu können.

Aufwand