In heterogenen Projektteams können oft mehrere unterschiedliche Nationalitäten, Fachgebiete, Unternehmensphilosophien, soziale Schichten etc. zusammentreffen. Deshalb muss der Projektleiter so kommunizieren, dass alle Teammitglieder ihn schnell verstehen, sich aber auch selbst verstanden fühlen. Das ist vor allem dann schwierig, wenn er sich dabei selbst auf fachlich, sozial und kulturell ungewohntem Terrain bewegt. Schon in der Nachbarabteilung gibt es vielleicht Verhaltensnormen, die ihm fremd sind. Besonderes Fingerspitzengefühl ist bei örtlich verteilten Projektgruppen notwendig, die sich gegenseitig nur per E-Mail und Telefon kontaktieren können (virtuelle Teams).

Was Sie tun sollten

Die folgende Liste gibt empirische Empfehlungen (to do's) aus meiner Erfahrung im Umgang mit Teampartnern in heterogenen, verteilten Teams.

• Werden Sie sich zunächst selbst klar darüber, was Sie vom Team benötigen und erwarten.
• Drücken Sie sich bewusst doppelt so klar aus wie in Ihrem heimatlichen Terrain und Ihrer Muttersprache.
• Hören Sie aufmerksam zu. Missverständnisse entstehen durch schlechtes Zuhören.
• Wiederholen Sie das Gesagte mit Ihren eigenen Worten und geben Sie Ihrem Gesprächspartner die Gelegenheit zu reagieren.
• Seien Sie stets ein geduldiger Gesprächspartner. Hören Sie weiter zu, auch wenn es manchmal schwer fällt.
• Lassen Sie Ihren Gesprächspartner das von Ihnen Gesagte mit eigenen Worten beschreiben, um festzustellen, was angekommen ist.
• Versuchen Sie, wenig selbst zu sprechen, denn zu viele und überladene Botschaften verwirren. Seien Sie dafür möglichst präzise. Und dann immer wieder zuhören!
• Achten Sie auf die Menschen und ihre Signale. Meist können Sie Irritationen an Veränderungen der Sprache, Gestik, Mimik und Körperhaltung erkennen.
• Haben Sie den Mut zur Langsamkeit. Schlussfolgerungen und Erkenntnisse müssen reifen, und Kulturfilter verlangsamen diesen Prozess.
• Nehmen Sie gelegentlich die Perspektive der "Remote Site", der dezentralen Projektpartner an. Wären Sie in der Lage, Ihrer eigenen Logik zu folgen? Wie würden Sie reagieren, wenn Sie Ihre eigene Argumentation anhören müssten?
• Zeigen Sie Interesse an anderen Kulturen, insbesondere an den Grundbegriffen von Umgangsformen, Höflichkeit und Sprache.
• Geben und fordern Sie Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit.
• Demonstrieren Sie Gelassenheit, ganz besonders in kritischen Situationen.
• Nehmen Sie sich die Zeit, Treffen nachzubereiten. Reflektieren Sie möglichst gemeinsam mit Kollegen was Sie gerade gelernt haben, was gerade passiert ist und warum.
• Respektieren Sie Land, Leute und Sitten, egal ob Sie sie persönlich mögen.
• Verwenden Sie die Worte "Bitte" und "Danke", auch als Manager.
• Gehen Sie selbst mit gutem Beispiel voran, wenn Sie etwas von anderen erwarten.

Was Sie besser lassen sollten

Hier einige Verhaltensweisen, die Sie besser lassen sollten (no-no’s) - ebenfalls aus eigener Erfahrung:

• Die Annahme, dass "Sagen" auch "Verstehen" bedeutet, ist falsch. Besonders, wenn Sie auch noch auf dem Gesagten bestehen ("Ich habe schon so oft gesagt..."), rücken Sie sich selbst ins Abseits.
• Ungeduld, die den Gesprächspartner als begriffsstutzig abqualifiziert, wird Sie in derselben Weise später treffen.
• Kolonialismus-Denken ("Beiuns in Deutschland machen wir das so...") lässt Sie als arroganten Ausländer erscheinen.
• Wenn Sie die Beziehung zum Partner und das jeweilige soziale System außer Acht lassen, "verlieren" Sie diese Person. Weisen Sie beispielsweise einen chinesischen Teilprojektleiter vor seinem Team zurecht, wird sein Team Ihnen das Leben danach schwer machen.
• Egozentrisches Auftreten führt besonders in gruppenorientierten Kulturen zur Isolation.
• Falsche Vertraulichkeit, etwa durch unerwünschten oder unangemessenen Körperkontakt oder kulturelle Tabuthemen, kennzeichnet Sie als Rohling.
• Witze auf Kosten anderer machen Sie selbst zur Zielscheibe.
• Ironie und Sarkasmus werden in anderen Kulturen oft weder verstanden noch geschätzt. Besonders kritisch sind solche Verfehlungen per E-Mail.
• Mit Schuldzuweisungen zu arbeiten führt dazu, dass sich der Betroffene einigelt, und birgt die Gefahr der Frontenbildung mit dem Team und dem Standort.
• Wenn Sie Wissen als Machtinstrument missbrauchen, zerstört es das Vertrauen in Ihre Führungsqualitäten.

Fazit

Diese Listen ließen sich beliebig erweitern. Grundsätzlich ist aber wichtig, dass Sie bei der Zusammenarbeit mit Teammitgliedern aus anderen Ländern, Abteilungen und Fachbereichen auf die Kommunikation besonderen Wert legen. Achten Sie darauf, wie Ihr Gegenüber auf Ihre Aussagen und Ihr Verhalten reagiert. So lassen sich Missverständnisse und Unstimmigkeiten am schnellsten entdecken und häufig sogar ganz vermeiden.