Die Projektleitung ist für die Planung, Durchführung und Steuerung eines Projekts verantwortlich und sorgt dafür, dass die Projektergebnisse erstellt werden. Dabei nimmt sie Funktionen wahr, die für den effektiven und effizienten Verlauf des Projekts notwendig sind.
Die Projektleitung ist für die Planung, Durchführung und Steuerung eines Projekts verantwortlich und sorgt dafür, dass die Projektergebnisse erstellt werden. Dabei nimmt sie Funktionen wahr, die für den effektiven und effizienten Verlauf des Projekts notwendig sind.
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Projektlleiter:innen sorgen dafür, dass die Projektergebnisse erstellt werden. Sie nehmen dabei Funktionen wahr, die für den effektiven und effizienten Verlauf des Projekts notwendig sind; die wichtigsten sind:
Koordination: Die Projektleitung koordiniert die Ziele der Geschäftsleitung, die Anforderungen der Kunden und die Bedürfnisse der verschiedenen Stakeholder-Gruppen mit den Möglichkeiten des Projekts.
Ziele vermitteln und Feedback geben: Projekte benötigen klare Vorgaben von Kunden und Endnutzer:innen über die Ergebnisse des Projekts. Die Projektleitung steuert die Zielerreichung und vermittelt dem Projektteam die Ziele. Sie klärt mit den Rollen Auftraggeber und Stakeholder die Ausrichtung des Projekts und priorisiert Aufgaben und Ergebnisse mit dem Ziel, den Wert des zu erstellenden Liefergegenstandes zu maximieren.
Vorgeben der Richtung und Bereitstellung von Ressourcen: In dieser Funktion kommuniziert eine Projetleitung den Leitgedanken und die Ziele sowie Erwartungen der Organisation an das Projektteams und die Stakeholder:innen. Sie dient hier als Bindeglied zwischen Projektteam und den Führungsebenen. Zudem fungiert sie als Eskalationsinstanz bei Problemen, Konflikten und Fragen oder Risiken, die das Projektteam nicht eigenständig auflösen kann, wie mangelnden Ressourcen oder zu enger Terminvorgaben.
Moderieren und unterstützen: Die Projektleitung fördert die Mitwirkung und Kooperation der Projektbeteiligten bei der Erstellung des Projektergebnis und achtet darauf, dass diese ihre Aufgabe verantwortungsvoll wahrnehmen. Ihre Moderation unterstützt das Projektteam darin, Lösungen für seine Probleme und Konflikte zu finden und Entscheidungen zu treffen. Die Funktion Moderation beinhaltet auch die Koordination von Meetings und die Beseitigung von Hindernissen, die bei der Bearbeitung von Aufgaben auftreten. In dieser Funktion unterstützen Projektleiter:innen auch Projektmitglieder sich an Veränderungen anzupassen und sich weiterzuentwickeln.
Führen und Aufsicht ausüben: In dieser Funktion genehmigen und unterstützen Projektleiter:innen Empfehlungen des Projektteams und überwachen den Projektfortschritt. Sie stellen die Verbindung zwischen strategischen und geschäftlichen Zielen her.
Quellen der Macht der Projektleitung
Welchen Einfluss der:die Projektleiter:in auf die Projektteammitglieder und die weiteren Stakeholder:innen hat, wird durch die Positionsmacht und die personenbezogene Macht bestimmt. Die Positionsmacht wird durch die Stellung in der Projektorganisation und die ihm im Projektauftrag übertragenen Kompetenzen bestimmt.
Die personenbezogene Macht besteht aus drei Elementen:
Expertenmacht: Die Größe der Expertenmacht richtet sich nach der Fachexpertise, die die anderen Projektbeteiligten der Projektleitung zuschreiben, im Vergleich zu ihrer eigenen Expertise auf diesem Feld.
Identifikationsmacht: Diese Machtform beruht darauf, dass sich die Teammitglieder mit der Projektleitung identifizieren und als Vorbild ansehen.
Macht durch Netzwerk: Diese Macht kommt dadurch zustande, dass die Projektleitung durch ihr Netzwerk einen breiten Zugang zu Informationen hat und informelle Beziehungen für das Projekt nutzbar machen kann.
Je geringer die Positionsmacht der Projektleitung, umso wichtiger ist es, dass sie eine starke personenbezogene Macht hat.
Projektleiter führen durchweg lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern.
Die Aufgaben der Projektleitung umfassen alle Tätigkeiten, die für die erfolgreiche Durchführung eines Projekts erforderlich sind. Im Einzelnen hängen die Aufgaben von der Größe des Projekts, der Branche und der eingesetzten Projektmanagementmethode ab. Generell hat sie die folgenden Aufgaben.
Projektdefinition: Projektleitungen formulieren auf der Basis des Projektauftrags möglichst präzise realistische Projektziele, die den Soll-Zustand am Ende des Projekts beschreiben. (siehe auch "SMART-Methode mit Beispiel")
Projektorganisation: Zur Projektorganisation zählen vor allem die Rollenklärung, die Integration des Projekts in die bestehende Unternehmensstruktur sowie die Zusammenstellung des Projektteams.
Projektplanung: Der:die Projektleiter:in ist verantwortlich für die Projektplanung. D.h. für den Prozess, bei dem die Ziele, Aktivitäten, Ressourcen und der Zeitrahmen für ein Projekt festgelegt werden.
Kommunikation: Die Kommunikation im Projekt umfasst den Austausch von Informationen, Ideen, Plänen und Statusupdates zwischen allen relevanten Stakeholdergruppen während des gesamten Projektzyklus. Der:die Projektleiter:in ist dafür verantwortlich, dass effektive Kommunikationsstrukturen aufgebaut und effizient genutzt werden.
Projektcontrolling: Im Zusammenhang mit Projektcontrolling überwacht der:die Projektleiter:in die Projektleistung, Termine und Kosten.
Projektdokumentation: Die Projektdokumentation umfasst alle schriftlichen Aufzeichnungen, Berichte, Pläne und Dokumente, die während des gesamten Lebenszyklus eines Projekts erstellt, gesammelt und verwaltet werden. Der Projektleiter:in plant und überwacht alle mit der Dokumentation des Projekts zusammenhängenden Tätigkeiten.
Führungskonzepte
Eine wichtige Aufgabe der Projektleitung ist die Übernahme von Führungsverantwortung. Führung umfasst das Talent, die Einstellung, Begabung, Persönlichkeit und die Verhaltensweisen, mit denen die Projektleitung die Personen innerhalb und außerhalb des Projektteams in Richtung der gewünschten Ergebnisse beeinflusst. Im Gegensatz zum allgemeinen Geschäftsbetrieb, bei dem Aufgaben und Verantwortung festgelegt sind und konstant zusammenarbeiten, sind in Projekten oft mehrere Organisationen beteiligt, die nicht regelmäßig zusammenarbeiten. Dies führt zu einem höheren Grad an Unklarheit und Konflikten.
Es gibt keine universell gültiges Führungskonzept, das in allen Situationen die richtige Art und Weise beschreibt, eine Projektleitung ihrer Führungsfunktion gerecht wird. Im Laufe der Jahrzehnte wurden unterschiedliche Führungskonzepte entwickelt, die zum großen Teil die Anforderungen der jeweiligen historischen Situation widerspiegeln.
Konzepte zu Führungsstilen: Die erste Studie, die sich mit der Effektivität von Führungsstilen befasste, war die IOWA-Studie von Kurt Levin in den 1930-iger Jahren in der 10-jährige Jungen unter den Führungsstilen autoritär, demokratisch und Laissez-faire Bastelaufgaben lösen sollten. Hier stellte sich heraus, dass die demokratisch geführte Gruppe, die besten Ergebnisse erzielte.
Eine weitere Untersuchung war das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt, das die Führungsstile unter dem Aspekt Entscheidung durch die Führungskraft und Partizipation der Mitarbeitenden untersuchte. Die Studie beschreibt sieben unterschiedliche Führungsstile: von autoritärer Führung mit der alleinigen Entscheidungsmacht der Führungskraft bis hin zur teil-autonomen Führung, bei der die Mitarbeitenden die Entscheidung alleine treffen und die Führungskraft diese beratend unterstützt.
Die Theorie X und Y von Douglas McGregor: Diese in den 1960-iger Jahren entwickelte Theorie beschreibt zwei verschiedene Annahmen über die Natur von Mitarbeitenden und deren Motivation: Theorie X: Dieser liegt die Annahme zugrunde, dass Mitarbeitende von Natur aus faul sind, geringe Ambitionen haben und Führung und Kontrolle benötigen, um produktiv zu sein. Die Theorie X geht davon aus, dass Mitarbeitende strenger Kontrolle und klarer Anweisungen bedürfen. Theorie Y: Im Gegensatz dazu geht die Theorie Y davon aus, dass Mitarbeitende grundsätzlich motiviert sind, Verantwortung zu übernehmen, kreativ zu sein und selbstständig zu arbeiten. Nach der Theorie Y entfalten sie sich in einem Umfeld, das Vertrauen, Freiheit und Unterstützung bietet.
McGregors Gegenüberstellung der beiden Annahmen hat die Mitarbeiterführung stark beeinflusst und dazu beigetragen, dass die Bedeutung von partizipativen Führungsansätzen und motivierenden Arbeitsumgebungen gewachsen ist.
Situative Führungsmodelle: Das von Paul Hersey und Ken Blanchard 1977 beschriebene Reifegradmodell definiert vier Führungsstile für die verschiedenen Reifegrade von Mitarbeitenden. Es war das erste Modell, das eine auf die Situation angepasste Führung beschreibt. In die gleiche Richtung geht das Konvergenzmodell von Fiedler. Es beschreibt zwei unterschiedliche Führungsstile: den leistungsorientierten und den mitarbeiterorientierten und setzt diese Führungsstile in Verbindung mit der Führungssituation, die von drei Faktoren abhängt: der Beziehung von Führungskraft und Mitarbeitenden, der Positionsmacht der Führungskraft und dem Strukturierungsgrad der Arbeit.
Transaktionale Führung: Dieses von James McGrgor Bruns 1978 entwickelte Führungsmodel lässt sich mit der Redewendung "Zuckerbrot und Peitsche" beschreiben. Sie geht auf das lerntheoretische Prinzip der Verstärkung zurück. Die transaktionale Führung basiert auf dem Prinzip des "Transaktionshandels", bei dem die Teammitglieder belohnt werden, wenn sie die Erwartungen erfüllen oder übertreffen, und sanktioniert werden können, wenn sie die Erwartungen nicht erfüllen. Diese Belohnungen und Sanktionen können materieller oder sozialer Natur sein.
Transformationale Führung: Das Konzept wurde von James MacGregor Burns in den 1990-iger Jahren beschrieben. Transformationalen Führung hat zum Ziel, Veränderungen innerhalb einer Organisation oder eines Teams herbeizuführen, indem der Fokus auf die Inspiration, Motivation und Entwicklung der Mitarbeitenden gelegt wird. Diese Form der Führung wurde erstmals von James MacGregor Burns beschrieben und später von Bernard Bass weiterentwickelt. Der Erfolg der transformationalen Führung liegt darin, eine gemeinsame Vision zu schaffen, die Menschen zu inspirieren und zu motivieren sowie ein Umfeld zu schaffen, das Kreativität, Innovation und persönliches Wachstum fördert. Durch diese Ansätze können Transformationale Führungskräfte positive Veränderungen in Organisationen und Teams bewirken und langfristige Erfolge erzielen.
Charismatische Führung: Diese Form der Führung wird wesentlich durch die Persönlichkeit der Führungskraft geprägt. Sie beruht auf der Fähigkeit, andere zu inspirieren, zu begeistern und zu motivieren, indem die Person eine starke Anziehungskraft ausstrahlt, dank der sie sofort eine emotionale Bindung aufbauen kann. Charismatische Führungskräfte haben oft eine ausgeprägte Vision, Leidenschaft und Überzeugungskraft, die sie dazu nutzen, andere zu mobilisieren und zum Handeln zu motivieren. Auf der anderen Seite verhindert charismatische Führung eine kritische Auseinandersetzung und wird oft auch als manipulativ wahrgenommen. Daher ist es wichtig, dass eine charismatische Führungskraft ihre Macht verantwortungsbewusst einsetzt und sich auf die langfristige Entwicklung und das Wohlergehen ihrer Teammitglieder konzentriert.
Coachende Führung: Dieser von Robert K. Greenleaf in den 1970-iger Jahren entwickelte Ansatz fördert die individuelle Entwicklung der Mitarbeitenden, indem der Fokus auf Unterstützung, Feedback und Weiterentwicklung liegt. Anstatt autoritär zu kontrollieren oder Anweisungen zu erteilen, fungiert die coachende Führungskraft als Mentor, die ihre Teammitglieder dabei unterstützt, ihre Fähigkeiten zu verbessern, ihre Ziele zu erreichen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Insgesamt zielt coachende Führung darauf ab, eine unterstützende und förderliche Umgebung zu schaffen, in der die Mitarbeitenden ihr volles Potenzial entfalten können. Dadurch fördern coachende Führungskräfte eine kollaborative und leistungsstarke Arbeitskultur.
Sie haben die Aufgabe, unterschiedlich agile Teams parallel zu führen. Wie Sie das als coachende Führungskraft schaffen, erfahren Sie in diesem Beitrag.
Jüngere Generationen streben kaum noch Führungspositionen an. Aber wer führt dann die Projekte der Zukunft? Das Konzept Shared Leadership verspricht Abhilfe. Im Artikel geben wir Ihnen Praxistipps an die Hand, mit denen die Umsetzung gelingt.
Der Begriff Virtuelles Projektteam existiert seit den 1990-iger Jahren. Zwei Trends führten dazu, dass Virtuelle Teams sehr schnell zu einer etablierten Arbeitsform wurden. Einerseits gingen Unternehmen dazu über, die Produktion auf verschiedene, oft weltweit verteilte Standorte zu verteilen, und anderseits ermöglichten moderne Kommunikationsnetze und Kommunikationsmittel, diese Standorte miteinander zu vernetzen.
Projektleitungen von virtuellen Teams stehen vor den folgenden Herausforderungen:
Kommunikation: Die virtuelle Natur des Teams kann die Kommunikation erschweren. Unterschiedliche Zeitzonen, Sprachbarrieren und technische Probleme können zu Missverständnissen führen und den Informationsfluss beeinträchtigen.
Teamzusammenhalt: Die physische Distanz zwischen den Teammitgliedern kann die Bildung von Beziehungen und den Teamzusammenhalt erschweren. Es kann schwierig sein, ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Engagements in einem virtuellen Umfeld zu schaffen.
Führung auf Distanz: Die Führung eines virtuellen Teams erfordert spezifische Fähigkeiten und Strategien, um die Motivation und Leistung der Teammitglieder aufrechtzuerhalten. Das Fehlen von persönlichem Kontakt kann die Führungsaufgabe erschweren und erfordert einen bewussten Einsatz von virtuellen Kommunikations- und Führungstechniken.
Technologische Herausforderungen: Die Nutzung von Technologie für die virtuelle Zusammenarbeit kann zu technischen Herausforderungen führen, wie langsamer Internetverbindung, Problemen mit Videokonferenz- oder Kollaborations-Tools und Sicherheitsbedenken.
Zeitzonen und Flexibilität: Wenn virtuelle Teams über verschiedene Zeitzonen verteilt sind, kann die Koordination von Meetings und Arbeitszeiten schwierig sein. Führungskräfte müssen flexibel sein und Lösungen finden, um die Zeitunterschiede auszugleichen und sicherzustellen, dass alle Teammitglieder gleichberechtigt eingebunden sind.
Vertrauen und Transparenz: Das Fehlen von persönlichem Kontakt kann das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern und gegenüber der Führungskraft beeinträchtigen. Es ist wichtig, eine Kultur der Offenheit, Transparenz und Zusammenarbeit zu fördern, um das Vertrauen im Team aufrechtzuerhalten.
Die Bewältigung dieser Herausforderungen erfordert eine gezielte Führung, klare Kommunikation, den Einsatz geeigneter Technologien und Tools sowie die Schaffung einer unterstützenden und vertrauensvollen Teamkultur.
Das zentrale Prinzip jeder agilen Arbeitsweise ist der Kunde, der ins Zentrum unserer Überlegungen und Handlungen gestellt wird. Das Verstehen und Erfüllen seiner aktuellen Bedürfnisse sowie das Erspüren und Erforschen seiner künftigen Bedürfnisse ist der Sinn und Zweck aller Handlungen. Die Arbeit in agilen Projekten erfolgt in selbstorganisierten Teams, diese haben die Kompetenzen, sich im Sinne der Wertschöpfung für den Kunden selbst zu organisieren und schnelle Entscheidungen zu treffen.
Sie arbeiten iterativ. Dabei wird die Arbeit in überschaubare Einheiten aufgeteilt. Dadurch lernt das Team aus Feedbacks und kann seine Arbeitsweise kontinuierlich anpassen. Ein agiles Mindset, das flexibel und auf Entwicklung und Wachstum ausgerichtet ist, fördert eine Denk- und Handlungslogik, die Individuen und Organisationen dabei unterstützt, wendig und anpassungsfähig auf das Umfeld zu reagieren. Zusätzlich bieten agile Werte und Prinzipien Sicherheit und Orientierung, indem sie den Raum gestalten, in dem die Mitarbeitenden gestalten dürfen, was ihr Selbstvertrauen und ihre Motivation stärkt.
Die Führung von virtuellen Projekten steht vor folgenden Herausforderungen:
Anpassung an Veränderungen: Agile Teams müssen sich kontinuierlich an sich ändernde Anforderungen, Prioritäten und Umgebungen anpassen. Dazu müssen sie flexibel und schnell reagieren.
Klare Zielsetzung: Ziele geben agilen Teams die Orientierung für ihr Arbeiten. Ohne diese haben agile Teams Schwierigkeiten, ihre Arbeit effektiv zu planen und durchzuführen.
Teamzusammenarbeit: Die Zusammenarbeit in Selbstorganisierten Teams erfordert ein hohes Maß an Kommunikation, Koordination und Zusammenarbeit. Teammitglieder müssen in der Lage sein, effektiv zusammenzuarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen und Hindernisse zu überwinden.
Kontinuierliche Verbesserung: Agile Teams streben kontinuierlich nach Verbesserung und Weiterentwicklung. Dies erfordert eine offene Einstellung gegenüber Feedback, die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen, und die Fähigkeit, sich kontinuierlich anzupassen und zu verbessern.
Technische Herausforderungen: Agile Teams müssen oft komplexe technische Herausforderungen bewältigen, z.B. die Integration verschiedener Systeme, die Sicherstellung der Qualität von Softwareprodukten und das Bewältigen und Mindern technischer Schulden.
Kultureller Wandel: Die Einführung agiler Methoden erfordert oft einen kulturellen Wandel innerhalb der Organisation. Dies kann zu Widerstand und Unsicherheit führen und erfordert ein starkes Engagement von Führungskräften und Teammitgliedern, um Veränderungen zu unterstützen und anzunehmen.
Die Bewältigung dieser Herausforderungen erfordert ein starkes Engagement, klare Kommunikation, effektive Zusammenarbeit, kontinuierliche Lernbereitschaft und die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen.
Qualifizierungen
Projektleiter:innen können eine Vielzahl von Qualifizierungen für die Vorbereitung und Weiterentwicklung nutzen. Die wichtigsten habe ich hier zusammengestellt.
Projektmanagement-Zertifizierungen: Projektmanagement-Zertifikate bescheinigen dem:der Zertifizierten, dass sie:er das durch das Zertifikat beschriebenes Wissen hat. Zur Vorbereitung gibt es Kurse, Bücher und Onlineangebote. Die wichtigsten Anbieter von Zertifizierungen sind die IPMA, das PMI und Axelos (PRINCE2). Für Agile Projekte gibt es darüber hinaus Zertifizierungen für Scrum von derScrum Alliance und Scrum.org. Einen Überblick über die Zertifizierungen bietet unser Beitrag "Projektmanagement-Zertifizierungen im Vergleich: IPMA, PMI und PRINCE2".
Hochschulabschlüsse: Ein Bachelor- oder Master-Abschluss in Projektmanagement oder einem verwandten Bereich kann eine solide Grundlage bieten und den Zugang zu höheren Positionen im Projektmanagement erleichtern. Unter anderem bieten die folgenden deutschen Hochschulen einen Abschluss in Projektmanagement an: Technische Hochschule Berlin, Universität Hamburg und Internationale Hochschule.
Selbststudium: Es gibt eine Vielzahl von Büchern, Online-Kursen, Webinaren und anderen Ressourcen, die Projektleitungen dabei helfen können, ihre Fähigkeiten zu verbessern und auf dem neuesten Stand zu bleiben.
Ethische Aspekte der Projektleitung
Projektleiter:innen beachten implizite und explizite ethische Verpflichtungen. Dazu zählen insbesondere:
Integrität: Dies meint ein ehrliches und ethisch einwandfreies Verhalten, in jeder Beziehung. Dieses folgt und entspricht den Werten, Standards und Verhaltensweisen, die die Organisation erwartet. Eine Projektleitung sollte als Eine Projektleitung sollte als Vorbild dienen und Vertrauen erzeugen, indem sie die Werte in ihren Beziehungen, Aktivitäten und Entscheidungen vorlebt. Dies beinhaltet auch das Hinterfragen von Handlungen von Teammitgliedern, Kolleg:innen und Stakeholder:innen, sowie das Annehmen von Feedback bezüglich ihres eigenen Verhaltens.
Sorgfalt: Projektleitungen sind Treuhänder für die Personen und Projekte, die ihnen anvertraut werden. Sie pflegen die Angelegenheiten mit der gleichen Sorgfalt wie ihre eigenen Dinge und Angelegenheiten. Dazu gehört auch die Sorge für die Umwelt, den nachhaltigen Gebrauch natürlicher Ressourcen und die Berücksichtigung der Lebensumstände der Menschen. Sorgfalt bedeutet auch, offen und transparent zu kommunzieren.
Vertrauenswürdigkeit: Vertrauenswürdigkeit besteht darin, die eigene Rolle, die des Projektteams und die Befugnisse richtig darzustellen, damit die Mitglieder des Projektteams verstehen, bis zu welchem Grad Ressourcen zugesichert, Entscheidungen getroffen oder Genehmigungen erteilt werden können. Dazu gehört auch, Konflikte aufzuzeigen und das Projekt vor Vertrauensbrüchen zu schützen.
Compliance: Projektleiter:innen befolgen Gesetze, Vorschriften, Verordnungen und Anforderung. Sie bemühen sich um die Einhaltung von Richtlinien, die zum Schutz ihrer selbst ihrer Organisation, der Stakeholder:innen oder der Öffentlichkeit gedacht sind.
Berufsbild
Die Begriffe Projektleiter:in, Projektleitung und Projektmanager:in sind synonym. Jedoch wird der Begriff Projektmanager:in hauptsächlich für die Beschreibung des Berufsbilds verwendet. Der Glossarbegriff Projektmanager geht ein auf die Themen Aufgaben und Berufsbild, Fähigkeiten und Eigenschaften, sowie den Berufseinstieg und das Gehalt.
Kommen Sie vor lauter Aufgaben kaum noch zu Ihren Projekten? Dann sollten Sie prüfen, ob Sie zu viele Rollen innehaben, und entscheiden, welche Sie abgeben können.
Sind Sie fit für die Zukunft? Erfahren Sie in diesem E-Book, wie Sie mit verschiedenen Herausforderungen umgehen können, Ihr Team dabei richtig leiten und auf welche Kompetenzen es bei einem Projektleiter wirklich ankommt.
Agiles Projektmanagement begeistert zwar immer mehr Projektverantwortliche, stößt aber in Linienorganisationen oft an Grenzen. Traditionelle Ansätze erfahren dadurch wieder mehr Wertschätzung. Dieses E-Book zeigt Ihnen anhand konkreter Fallbeispiele, wie Sie traditionelle und agile Methoden verbinden, um Projekte zu planen, zu überwachen und zu steuern. Weitere Beiträge beschäftigen sich mit den Folgen der Hybridität für das Managen eines Portfolios und zum Betreiben eines PMOs. Abschließend stellen wir Ihnen innovative Ansätze vor, wie einen Methodenkanon für die Produktentwicklung, Lean Six Sigma, und Reliable Scrum.
