Agile Teamarbeit ist aus dem unternehmerischen Alltag nicht wegzudenken. Flexible Teams, die autark und unabhängig arbeiten und entscheiden können, sind fähig, auf sich ständig ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren und komplexe Aufgaben zu lösen. Flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege erlauben rasches Handeln.

Auch modernes Projektmanagement braucht agile Teamarbeit. Nehmen wir als Beispiel ein Industrieunternehmen, das überraschend einen großen Auftrag erhält. Der Fertigstellungstermin steht, die Firma muss den Auftrag abteilungsübergreifend bearbeiten. Das Management muss ein Projektteam aufstellen. Mitarbeiter werden aus der Linie herausgezogen, die Teams sollen rasch und unbürokratisch Problemvorschläge erarbeiten und dabei eigenständig und flexibel vorgehen: Agile Teamarbeit ist gefragt – das Team agiert autonom, das geht so weit, dass die Position des Teamleiters wegfällt: Die Teammitglieder handeln, ohne dass sich eine Instanz von außen einschaltet.

Wenn auch Sie vor der Herausforderung stehen, unterschiedlich agile Teams gleichzeitig zu führen oder Sie solch einen Zusammenarbeitsmodus für Ihr Projekt als sinnvoll erachten, finden Sie in diesem Artikel konkrete Unterstützung für diese Aufgabe. Dabei begleiten Sie zunächst eine Führungspersönlichkeit durch den Tag und stellen danach Ihre Führungskompetenzen auf den Prüfstand.

Die triale Herausforderung meistern

Die Führung eines agilen Teams verlangt von der Führungskraft neue Kompetenzen: In einem hochentwickelten Team etwa, das von seinem Selbstverständnis her davon ausgeht, selbstständig und eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen, kann die Führungskraft traditionelle Führungsinstrumente nicht einsetzen – das Selbstverständnis verbietet es geradezu, dass sie kontrolliert, Vereinbarungen trifft oder Einfluss nimmt. Doch damit nicht genug. In vielen Unternehmen stehen Führungskräfte vor der "trialen Herausforderung" (Bild 1). Was heißt das?

Die "triale Herausforderung" kommt zustande, wenn – insbesondere in größeren Unternehmen oder Konzernen ist dies an der Tagesordnung – eine Führungskraft mehrere Teams führt, deren Agilitätsfaktor unterschiedlich ausgeprägt ist und sich auf unterschiedlichen agilen Entwicklungsniveaus befinden. Schauen wir uns dazu den Führungsalltag einer Führungskraft an, die an ein und demselben Tag

• ein klassisch-traditionelles Team führt,
• ein Team in der Übergangsphase zum agilen Team unterstützt und
• ein hoch entwickeltes agiles Team, das ohne Führungskraft auskommen kann und will, begleitet.

Das klassisch-traditionelle Team

Der Tag beginnt für unsere Führungskraft Gisela Müller überschaubar: Im klassisch-traditionellen Team geht es um bewährte Prozesse im operativen Tages- und Kerngeschäft. Die Führungskraft leitet das Team mit Vorgaben und Vereinbarungen, dabei holt sie zwar die Zustimmung der Teammitglieder ein, kontrolliert aber auch bei Bedarf und erteilt Anweisungen. Sie geht primär aufgabenorientiert vor, die Ergebnisse müssen stimmen, ohne dass die Menschenorientierung zu kurz kommt. In einer hierarchischen Top-Down-Führung arbeitet sie zwar mit Weisung und Kontrolle, lässt die Teammitglieder jedoch durchaus Vorschläge einbringen, wie sich die operative Arbeit verbessern lässt. Denn auch im klassisch-traditionellen Team haben die Mitglieder ein Mitspracherecht – dies geschieht allerdings auf einem eher überschaubaren Niveau.

Das Team in der Übergangsphase

Am Nachmittag arbeitet Gisela Müller mit einem Team zusammen, das gerade dabei ist, die agilen Arbeits- und Verhaltensweisen zu erlernen. Konkretes Beispiel ist das Daily Stand-up, bei dem die Teammitglieder sich zu einem festen Zeitpunkt – etwa zu Arbeitsbeginn – zusammenfinden. Es handelt sich nicht um einen gemütlichen Small Talk, sondern um ein konzentriertes Arbeitstreffen: Was hat jedes Mitglied am Tag zuvor geschafft? Wie ist der Stand der Dinge? Was steht heute an? Welche Hindernisse könnten auftreten, wie lassen sie sich umgehen?