Kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich in der Regel durch hohe Flexibilität und kurze Entscheidungswege aus. Auf diese Eigenschaften sollte bei der Einführung von Projektcontrolling Rücksicht genommen werden, um eine individuelle und angemessene Lösung zu entwickeln. Im ersten Teil dieser Artikelserie wurde deshalb eine Checkliste vorgestellt, mit der sich die Ausgangssituation im eigenen Unternehmen, die unternehmensspezifischen Einflussgrößen für das Einführungsprojekt sowie mögliche Widerstände ermitteln lassen. Im zweiten Teil soll nun gezeigt werden, wie das Konzept für die Einführung erstellt werden kann.

Inhalte des Konzepts sind:

• die Zielformulierung
• die Definition des organisatorischen Rahmens (Formelle Vorgaben und Strukturen, die das Projektcontrolling offiziell definieren)
• eine Liste von Werkzeugen, die eingesetzt werden sollen

Personen, die später am Projektcontrolling beteiligt sind, sollten bei der Erarbeitung des Konzepts einbezogen werden. Zum Beispiel kann die Klassifizierung von Projekten mit den Bereichs- bzw. Projektleitern diskutiert werden, bevor die endgültige Entscheidung in das Konzept einfließt. Auch Vorschläge für inhaltliche oder organisatorische Vorgaben (z.B. den geplanten Berichtsturnus oder Details der Kostenplanung) können von den Bereichsverantwortlichen eingeholt oder mit ihnen besprochen werden. Auf diese Weise lässt sich gewährleisten, dass das Konzept tatsächlich auf die Gegebenheiten im Unternehmen ausgerichtet wird. Außerdem erhöht sich so die Akzeptanz der Mitarbeiter für die eingeführten Controlling-Maßnahmen.

Die Zielformulierung

Die Zielformulierung sollte möglichst genau beschreiben, was die Einführung von Projektcontrolling im Unternehmen konkret bedeutet. Dabei ist es wichtig, realistisch einzuschätzen, welche Ziele erreichbar sind. In der Praxis hat es sich bewährt, zunächst dort anzusetzen, wo die größten Defizite bestehen und  das Projektcontrolling erst danach weiter auszubauen. Die für Ihre Situation geeignete Zielsetzung (die mehrere kleinere Stufen umfassen kann) lässt sich aus den Ergebnissen der Situationsanalyse (Teil 1) ableiten.

Im Folgenden wird eine Lösung für ein umfassendes Projektcontrolling-Konzept mit vier verschiedenen Ausbaustufen vorgestellt. Die Stufen bauen aufeinander auf und sollten nicht gleichzeitig angestrebt werden, damit die jeweils gewonnenen Erfahrungen in die nachfolgenden Stufen einfließen können.

Stufe 1: Portfoliobewertung (strategisches Controlling von Einzelprojekten)

In vielen Unternehmen gibt es keine standardisierte Darstellung, welchen Beitrag die geplanten sowie die laufenden Projekte zum Unternehmensergebnis und zur Strategie leisten. Durch die Einführung einer Portfoliobewertung, die gleichzeitig Basis für das weitere Projektcontrolling ist, lassen sich Projekte auf die wirtschaftlichen und strategischen Unternehmensziele abstimmen. Ergänzt wird die Darstellung durch eine Risikobewertung anhand geschätzter Schadenshöhen und Eintrittswahrscheinlichkeiten der Risiken. Das Projektportfolio sollte mindestens einmal jährlich im Planungsrhythmus des Unternehmens aktualisiert werden.

Die Einführung einer Portfoliobewertung ist in der Regel für jedes Unternehmen sinnvoll. Gemeint ist damit eine Bewertung der Projekte nach strategischer und wirtschaftlicher Attraktivität sowie eine grafische Darstellung als Portfoliodiagramm (Attraktivitätsportfolio). Existiert im Unternehmen bisher noch kein effektives operatives und strategisches Projektcontrolling, fehlt dem Management der Überblick darüber, was im Unternehmen an Projektarbeit geleistet wird und zu welchen Kosten. Da die Portfoliodarstellung auf einen Blick zeigt, wie viele Projekte derzeit laufen, welchen Beitrag zum Gewinn sie plangemäß erzielen werden und mit welche Kosten zu rechnen ist, wird das Potenzial der Projektarbeit für das Management leicht erkennbar. Das trägt dazu bei, dass die Notwendigkeit von Projektcontrolling erkannt und seine Einführung unterstützt wird.

Da alle (wichtigen) Projekte vergleichbar dargestellt werden, können die Verantwortlichen der Ressorts die eigene Projektaktivität mit dem Gesamtbild vergleichen und über ihre Bereichsgrenzen hinaus die Ressourcenplanung überblicken. So wird für sie z.B. auch transparent, welche ihrer eigenen Ressourcen durch Projekte aus anderen Ressorts belegt werden. Das kann den Informationsfluss im Unternehmen fördern.

Schließlich lässt sich aus einer Portfoliodarstellung ableiten, welche Kontrolle für die einzelnen Projekte erforderlich ist, was wiederum eine gute Basis für das operative Controlling (Stufen 2 und 3) ist. Je nach der Bewertung der Projekte im Portfolio z.B. anhand Dringlichkeit, Risiken und wirtschaftlicher Kriterien werden die Schwerpunkte des operativen Controllings auf Terminkontrolle, Risikokontrolle oder Kostenkontrolle ausgerichtet. Auch beim strategischen Controlling (Stufe 4) ist das Attraktivitätsportfolio ein wichtiger Bestandteil.