Ein Attraktivitätsportfolio liefert einen Überblick über Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der Projekte, die im Unternehmen abgewickelt werden (Teil 3). Daraus lässt sich ableiten, welche Schwerpunkte beim operativen Controlling gesetzt werden sollten (Teil 2, Ausbaustufen 1-3). Um Projektvorschläge strategisch auszuwählen, wie es in der Zielformulierung der Ausbaustufe 4 beschrieben ist, reichen die Informationen aus dem Attraktivitätsportfolio aber nicht aus. Es fehlt die Betrachtung der Projektrisiken und -chancen. Diese Informationen stellt das Risikoportfolio zur Verfügung.

Das Risikoportpolio baut auf dem Attraktivitätsportfolio auf und ist darauf ausgerichtet, die am meisten Erfolg versprechenden Projekte zu identifizieren. Die Betrachtung von Erfolgschancen und Projektrisiken gemeinsam mit den finanziellen und strategischen Zielen ist ein wichtiger Faktor für den Auswahlprozess von Projekten bzw. für die Budgetvergabe. Eine erste Bestandsaufnahme der Projekte gibt einen Überblick, ob bzw. inwieweit das Budget auf die Projekte mit den größten Erfolgsaussichten verteilt ist. Müssen wegen Ressourcenkonkurrenz Projekte priorisiert bzw. eingestellt werden, liefert die Portfoliodarstellung Entscheidungshilfen. Außerdem lässt sich aus einem Risikoportfolio ableiten, welche Schwerpunkte bei der Einführung eines unternehmensweiten Projektrisikomanagements zu setzen sind. Im Folgenden werden Erstellung und Analyse eines Risikoportfolios erläutert.

Risiko inklusive: Gesamtattraktivität von Projekten

Um die Projekte aus dem Attraktivitätsportfolio in einer Risikobewertung abzubilden, ermittelt man aus den Werten der wirtschaftlichen und strategischen Attraktivität eines Projekts die Gesamtattraktivität. Im einfachsten Fall wird der Mittelwert der beiden Werte gebildet. So erhält z.B. ein Projekt mit den Koordinaten x=5 und y=7 in der Gesamtattraktivität eine 6. Steht der wirtschaftliche Nutzen der Projekte im Vordergrund, sollte dies durch eine entsprechende Gewichtung abgebildet werden (z.B. doppeltes Gewicht der wirtschaftlichen Attraktivität). Das würde im vorigen Beispiel den Wert (5+5+7)/3 = 5,66 ergeben. Der Wert der Gesamtattraktivität wird im Risikoportfolio auf der x-Achse abgetragen, die "Sicherheit" auf der y-Achse. Bild 1 zeigt beispielhaft das Risikoportfolio eines mittelständischen Unternehmens. Die darin dargestellte Sichtweise stammt aus der Bewertung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten (nach Arthur D. Little, F&E-Projektportfolio).

Bild 1: Risikoportfolio (Darstellung in Anlehnung an A.D. Little, aus: Sommerlatte, T. F&E-Controlling).

Analyse der Einzelprojekte im Portfolio

Zum besseren Verständnis der Grafik wird auf der y-Achse die "Sicherheit" abgetragen, sodass die riskanten Projekte sich in der unteren Hälfte befinden. Analog zum Attraktivitätsportfolio liegen dadurch die "problematischen" Projekte unten links.

Hot

Die Projekte im rechten oberen Quadranten gelten als "heiße Projekte". Sie haben gute Chancen auf Erfolg und eine hohe Bedeutung für das Unternehmen. Das oberste Management sollte ihren Fortschritt (mit Unterstützung des Controllings) aufmerksam verfolgen, um den Erfolg abzusichern und bei Problemen ggf. unterstützende Maßnahmen ergreifen.

So what?

Projekte, die als wenig riskant eingeschätzt werden, aber nicht besonders attraktiv sind, liegen im Quadranten oben links. Sie sollten beobachtet werden, damit eine negative Entwicklung des Risikopotenzials rechtzeitig erkannt wird.
Projekt 1 (in Bild 1) wurde nach der Risikobewertung und eingehender Prüfung eingestellt, da es ähnliche Risiken wie Projekt 2 aufwies, wirtschaftlich aber deutlich weniger attraktiv war. Man beschloss deshalb, Projekt 2 zu forcieren. Durch die frei werdenden Personalressourcen aus Projekt 1 gewann Projekt 2 einen zeitlichen Vorsprung; mit dem frei werdenden Budget konnten Maßnahmen zur Risikominderung bzw. Schadensbegrenzung finanziert werden. Projekt 2 wurde für den restlichen Verlauf von der Geschäftsführung unterstützt und mit Risikomanagement begleitet. Projekt 1 setzte man später in modifizierter Form neu auf.

Dead ducks

Der linke untere Quadrant enthält die "dead ducks" - Projekte, die aufgrund hoher Risiken keine guten Erfolgschancen haben und dem Unternehmen im Erfolgsfall nur wenige Vorteile bringen. Diese Projekte lohnen sich für das Unternehmen nicht. Sie binden wertvolle Ressourcen, die möglicherweise anderweitig sinnvoller eingesetzt werden können. Hat man dead ducks im Portfolio, sollte der Grund für die Beurteilung geprüft und ggf. die Weiterführung überdacht  werden.

Vabanque

Attraktive und hoch riskante Projekte befinden sich im "Vabanque"-Quadranten. Diese Projekte sollten vom Einzelprojektcontrolling intensiv verfolgt werden - nach Möglichkeit kombiniert mit Risikomanagement, um den Eintritt der Risiken rechtzeitig zu erkennen bzw. weitere Maßnahmen zur Risikominderung und Schadensbegrenzung zu entwickeln.

Analyse des Gesamtportfolios

Das Risikoportfolio ist anhand der folgenden Aspekte zu analysieren: