Schnelle Marktzyklen, globale Vernetzung; weltweiter, nahezu transparenter Informationsaustausch und die Digitalisierung fordern mehr Dynamik, Agilität und Demokratisierung in Unternehmen. In der neuen VUCA-Welt heißt es für Unternehmen flexibel, effizient und innovativ zu sein. Der Weg von der alten in die neue Welt bringt viele Change-Projekte mit sich. Die traurige Bilanz ist jedoch, dass 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern (WirtschaftsWoche vom 30.12.2016). Eines ist klar: Change Business ist People Business. Und auch Projekt-Business ist People Business. Denn die digitale Transformation ist eine "Menschentransformation".

Beispiel Silo AG

Aus diesem Grund geht bei der fiktiven Silo AG ein neues Change-Projekt an den Start. Ziele der Transformation sind, das Silodenken zu verringern, das Wissen der Abteilungen untereinander zu teilen und sich mehr zu vernetzen. Auch agile Arbeitsweisen wie Scrum oder Kanban sollen vermehrt ins Unternehmen einziehen. Eine Herausforderung. Die Geschäftsführung ist sich bewusst, dass es mehrere Jahre dauern wird, bis sich die Organisation vollends gewandelt hat und der Change auch im Mindset der Mitarbeiter vollzogen ist.

Auch klar ist, dass die Konkurrenz nicht schläft. Der neue Geschäftsführer legt großen Wert auf Innovationen und fürchtet einen sogenannten Kodak-Moment (siehe Exkurs), wenn nicht bald etwas passiert. Ähnlich wie beim einst erfolgreichen Super-8-Film-Hersteller läuft es bei der Silo AG auf der Umsatzseite weitgehend gut. Oder noch gut. Der neue Geschäftsführer hat einiges vor, damit das auch so bleibt. Für ihn ist Agilisierung nicht nur ein Modewort, sondern ein "Muss" auf dem Weg zum Erfolg. Bei 700 Mitarbeitern ist das eine Herausforderung. Es gibt andauernd Veränderungen und entsprechend auch viel verbrannte Erde aus vielen Projekten. Dieses Projekt muss allerdings erfolgreich sein. Daher will man es dieses Mal richtig angehen und umsetzen: Der Change selbst soll hier verändert werden – Change 4.0.

Flow durch Gamification-Ansatz

Man will nicht, wie sonst, mit einer mehr oder weniger realitätsfremden Pilotierung starten. Denn wie oft gab es in der Vergangenheit eine Pilotphase, die ganz gut anlief. Die Realität sah dann allerdings anders aus. Es sollen auch keine Change-Programme stattfinden, bei denen die Motivation anfangs durch die Decke geht, nur um dann peu à peu gekillt zu werden. Wie Dave Snowden sagte: "Actually every corpse on Everest was once an extremely motivated person." Menschen handeln nun einmal nicht rational und sie sind keine isolierten Wesen, sondern auf Kommunikation und Austausch angewiesen. Doch wie soll ein Projekt ohne Pilot und ohne typische Change-Maßnahmen ablaufen? Wie soll der Change im Mindset erfolgen?

Es geht darum, dass das Change-Projektteam für Rahmenbedingungen sorgt, in denen Menschen lernen wollen und ihre intrinsische Motivation zum Vorschein kommt. Der Geschäftsführer möchte die intrinsische Motivation des Projektteams und auch der übrigen Mitarbeiter und Manager mit einem Gamification-Ansatz fördern. In seinem vorherigen Unternehmen mit knapp 400 Mitarbeitern hat der Geschäftsführer bei einer Restrukturierung die Kraft von Co-Creation (die kreative Kollaboration der Mitarbeiter über Abteilungsgrenzen hinweg) bereits spüren- und kennengelernt).

Let`s play: Das ist Lego® Serious Play® (LSP)

Ein "Lego® Serious Play®"-Workshop eignet sich hervorragend, um einem Projekt die Vision und damit den passenden Kick-off zu geben sowie die Motivation zu befeuern. Am Ende des Tages ist allen Teilnehmern bewusst, wofür sie sich einbringen, was sie gemeinsam bewirken wollen, wie das Projekt strategisch ablaufen wird und auf welche Vision sie hinarbeiten. Durch die Visualisierung in Verbindung mit Storytelling verankern sich die Informationen und Erkenntnisse fester in den Köpfen der Mitarbeiter als bei einem rein kognitiven Workshop.

LSP kann neben der Visionsbildung auf drei verschiedenen Ebenen eingesetzt werden:

1. Ebene: Teilnehmer bauen System-Modelle. Hier können Szenarien und Strategien erarbeitet und visualisiert werden.
2. Ebene: Gemeinsame Modelle. Hiermit eignet sich die Methodik für Innovationen, Visionen und Teambuilding.
3. Ebene: Individuelle Modelle. LSP findet Anwendung für Coaching, Ideengenerierung und das Erarbeiten von kulturellen Werten oder auch Kompetenzen