Nacheinander werden in drei Durchgängen die Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten des Projekts im Projektteam besprochen. Für jede der Dimensionen ermittelt das Team seine Erfolgszuversicht und gibt eine Schätzung für die Abweichung vom Zielwert ab (Bild 1).

Der Ablauf jeder dieser Durchgänge erfolgt dabei stets in den folgenden fünf Schritten:

• Schritt 1: Ziele sichten
• Schritt 2: Einschätzungen abgeben
• Schritt 3: Argumente sammeln und diskutieren
• Schritt 4: Team-Konsens herstellen
• Schritt 5: Abweichungen prognostizieren

Zur Reihenfolge der Durchgänge für Zeit, Qualität und Kosten

Die empfohlene Reihenfolge Zeit, Qualität, Kosten beruht auf unseren Anwendungserfahrungen. Sie ist nicht festgelegt und kann an die jeweiligen Bedürfnisse angepasst werden.

Z.B. können bei der Diskussion zur Qualität neue Punkte ans Tageslicht kommen, die auch Einfluss auf die Zeitschätzung des Teams haben, weil z. B. Nacharbeiten notwendig werden. Es ist natürlich erlaubt, die vorigen Schätzungen im Einvernehmen mit dem Projektteam nachträglich anzupassen.

Sollte das öfter vorkommen, können Sie ausprobieren, den Aspekt der Qualität vor dem Aspekt der Zeit abzuhandeln. Allerdings hat sich in unserer Praxis gezeigt, dass ein Beginn mit dem Zeitaspekt günstig für den reibungslosen Ablauf der Methode ist. Die vorherige Betrachtung des Zeitaspekts macht das Team vertraut mit der zügigen Vorgehensweise, was einen positiven Einfluss auf eine effiziente Durchführung zum anschließenden Qualitätsaspekt zu haben scheint. Die unterschiedlichen Qualitätsaspekte sind häufig sehr anspruchsvoll, so dass die Moderation hier erfahrungsgemäß häufiger eingreifen muss.

Der Start mit dem Zeitaspekt ist unserer Erfahrung nach gut geeignet, alle Teilnehmenden zu aktivieren, während bei den Qualitätsthemen nicht immer alle mitreden können. Zudem sind dann die Zeitabschätzungen des Projektteams weniger voreingenommen und pessimistisch.

Das Thema Kosten ist unserer Erfahrung nach ein guter Abschluss, da diese von den Ergebnissen der beiden anderen Schätzungen stark beeinflusst werden.

Diese Überlegungen und Erfahrungen treffen evtl. nicht auf Ihre Projektlandschaft zu. Experimentieren Sie mit der Reihenfolge der Themen und sammeln Sie Ihre eigenen Erfahrungen!

Starten Sie den 1. Durchgang zum Thema Zeit!

Schritt 1: Ziele sichten

Betrachten Sie als moderierende Person gemeinsam mit dem Projektteam den Zieltermin des Projekts (alternativ den Zieltermin für den nächsten, wichtigen Meilenstein). Alle Teilnehmenden sollten danach ganz genau wissen, wann dieser Zieltermin ist, wie viel Zeit bis dahin noch zur Verfügung steht und was genau bis dahin erreicht sein soll (z.B. Freigabe eines Ergebnisses, Auslieferung des Produkts oder ähnliches).

Schritt 2: Einschätzungen abgeben

Die Moderation stellt nun an die Teilnehmenden die Frage: "Auf einer Skala von 0-100%, wie wahrscheinlich ist es deiner Meinung nach, dass wir diesen Zieltermin erreichen?" Diese relative Schätzmethode ist ähnlich wie beim "Planning Poker" oder beim "Confidence Voting".

Jede:r Teilnehmer:in, also das gesamte Projektteam, ist nun aufgerufen, eine Prozentschätzung abzugeben - nach Möglichkeit gleichzeitig und unabhängig voneinander, also verdeckt. In Präsenzveranstaltungen können die einzelnen Einschätzungen hierbei auf kleinen Zetteln notiert werden. In Online-Besprechungen bietet sich die Verwendung des Chats an.

Die Einschätzungen der Teilnehmenden werden gleichzeitig aufgedeckt, sodass alle die Einschätzungen der anderen sehen. Anhand der Streuung der einzelnen Schätzungen ist nun bereits ersichtlich, wie weit die Meinungen zur Einhaltung des Zieltermins in der Gruppe auseinanderliegen und wie spannend womöglich die folgende Diskussion wird.

Schritt 3: Argumente sammeln und diskutieren

Je weiter die Einschätzungen aus Schritt 2 auseinanderliegen, desto mehr Zeit sollten Sie für die Diskussion vorsehen. Erwarten die Teilnehmenden mit hoher Wahrscheinlichkeit eine problemlose Zielerreichung, so kann Schritt 3 sehr kurz sein. Je niedriger die erwartete Zielerreichung eingeschätzt wird und je stärker die einzelnen Schätzungen voneinander abweichen, desto mehr Zeit sollten Sie auf die Ermittlung der Argumente und Hintergründe verwenden.

Fragen Sie insbesondere bei den kleinsten und größten Einzelwahrscheinlichkeiten bei den entsprechenden Teammitgliedern nach, wie sie zu ihrer Abschätzung gekommen sind. Wurden hier (neue) Probleme erkannt, die bislang noch nicht gelöst sind? Oder wurden andersherum Probleme gesehen, die in den Augen der Optimisten vermeidbar sind?

Sammeln Sie alle vorliegenden Argumente, sowohl die optimistischen als auch die pessimistischen, in der Spalte "Hintergründe" und diskutieren Sie diese kurz mit dem kompletten Team. Die Betonung liegt hier auf "kurz", das Ziel ist an dieser Stelle primär, dass alle Teilnehmenden die vorliegenden Aspekte und Argumente verstanden haben. Bei Bedarf können Sie auch eine eigene Liste verwenden, um offene Punkte zu notieren, die über die unmittelbare Statuserfassung hinausgehen und die Sie anschließend weiterverfolgen wollen.

Dies ist der wichtigste Schritt der Methode, da genau an dieser Stelle neue Risiken ermittelt und eine einheitliche Sichtweise des Projektteams auf den Projektstatus hergestellt werden. Man sollte jedoch aufpassen, sich an dieser Stelle nicht in Problem- und Lösungsdiskussionen zu verstricken. Es ist gewünscht, neue Probleme zu identifizieren, aber die Entwicklung von Lösungsstrategien sollte in andere Formate ausgelagert werden. Die Liste der zusammengetragenen Argumente dient als Begründung für die in Schritt 4 vom Projektteam abgegebene, konsolidierte Einschätzung zum Zieltermin des Projekts.

Schritt 4: Team-Konsens herstellen

Überführen Sie nun die einzelnen Einschätzungen zusammen mit dem Projektteam in einen Wahrscheinlichkeitswert zwischen 0-100%. Das kann der Mittelwert der abgegebenen Einzelabschätzungen sein, muss es aber nicht. Berücksichtigen Sie auf jeden Fall die Ergebnisse der Diskussion. Je nach Diskussionsverlauf hat die eine oder andere Seite vielleicht ihre Einschätzung geändert. Das Projektteam sollte sich in diesem Schritt auf einen gemeinsamen Wert einigen. Unterstützen Sie das Team auf dem Weg zur Konsolidierung.

Die zuvor abgegebenen Einzelabschätzungen sind nun nicht mehr relevant und können verworfen werden, es gilt nur noch die konsolidierte Meinung des Teams. Da es sich letztlich auch nur um eine Schätzung handelt, ist es nicht zielführend und notwendig, hier eine übertriebene Genauigkeit an den Tag zu legen. Eine Rundung des Werts auf 5er oder 10er Prozentschritte ist vollkommen ausreichend.

Schritt 5: Abweichungen prognostizieren

Wenn das Projektteam mit mindestens 90% Wahrscheinlichkeit die Einhaltung des Zieltermins erwartet, ist die gemeinsame Zeitabschätzung hiermit vorbei. Falls die erwartete Einhaltung des Zieltermins jedoch darunter liegt, sollten Sie das Team nun im fünften Schritt nach der wahrscheinlichsten Abweichung (grobe Schätzung, d.h. z.B. in Wochen ausgedrückt) fragen. Wie zuvor sollen wieder alle Teilnehmenden nach Möglichkeit gleichzeitig eine Schätzung vornehmen.

Je nach Verlauf und Komplexität der zuvor stattgefundenen Diskussion liegt es in Ihrem Ermessen, hier ebenfalls vom Team eine Einigung auf eine konsolidierte, wahrscheinlichste Abweichung vom Zieltermin herbeizuführen. Das kann erneut einfach wieder der Mittelwert der geschätzten einzelnen Prognosen sein oder weitere Diskussion bedeuten, wenn die Abschätzungen der Teilnehmenden weit auseinanderliegen.

Hierbei können neue Risiken oder Lösungsstrategien identifiziert (nicht ausgearbeitet!) werden. Die prognostizierten Abweichungen von den Projektzielen aus Sicht des Projektteams sind mitunter der wichtigste Aspekt in der Kommunikation ans Management und die Stakeholder:innen. Achten Sie auch an dieser Stelle darauf, dass die Teilnehmenden sich nicht in komplizierte Diskussionen verstricken. Es gilt, möglichst zügig einen allgemeinen Konsens in der Gruppe bezüglich der wahrscheinlichsten, erwartbaren Projektverzögerung (z.B. in Wochen) herzustellen. Auch bei dieser Schätzung ist übertriebene Genauigkeit erfahrungsgemäß wenig hilfreich.