Oft sind Uneinigkeiten – besonders langjährige und chronische – sehr schwammig, fast wie ein undurchsichtiger Nebel: Alle wissen, dass ein Konflikt zwischen den Parteien herrscht, aber es ist schwer, die beteiligten Emotionen und Persönlichkeiten vom objektiven Inhalt des Konflikts zu trennen. Eine solche Situation kann dazu führen, dass der Konflikt lange Zeit nicht konstruktiv adressiert wird. Stattdessen wird die Gegenpartei so gut wie möglich umgangen und gemieden. Wenn doch Lösungsversuche gemacht werden, führen diese nur zur weiteren Verhärtung der Fronten. 

Beispiel: Konflikt zwischen Sales und Operations

Sie sind Leiter des Projektmanagements eines Unternehmens im Anlagenbau. Eben wurde eine neue Software zur Multiprojektsteuerung eingeführt. Durch die gewonnene Transparenz wird so deutlich wie noch nie offensichtlich, dass die Abteilung Operations nicht in der Lage ist, die von Sales den Kunden versprochenen Termine einzuhalten.  

Plötzlich stehen Sie als neutrale Position zwischen den Fronten von Sales und Operations: Operations drängt Sie, die neu berechneten, realistischen Termine ernst zu nehmen und sofort die Verschiebung des Liefertermins an die Kunden zu kommunizieren. Sales hingegen warnt vor Kundenverlust, wenn eine Verzögerung zu früh bekannt gegeben wird. Operations drängt die Projektmanager, die Entwicklungsprojekte zugunsten der laufenden Kundenprojekte zurückzustellen, Sales drängt auf die Fertigstellung der Entwicklungsprojekte, um die geplanten Präsentationstermine halten zu können.  

Beinahe täglich werden Notfall-Meetings zu neuen und laufenden Projekten einberufen, mit dem Versuch, irgendwo noch Zeit herauszuschlagen. Die Schuldigensuche für die schlechte Liefertreue läuft auf Hochtouren. Operations und Sales schieben sich wechselseitig die Verantwortung für die Verzögerungen zu. 

Sie und Ihr Team wollen ganz einfach die Projekte bestmöglich managen, aber wie das gehen soll, ist plötzlich unklarer als je zuvor. Jedenfalls scheinen sich die Fronten immer weiter zu verhärten, statt dass Einigkeit gefunden wird. Ihre Projektmanager wissen nicht mehr, was sie den Kunden sagen sollen und sind am Verzweifeln.  

Höchste Zeit für eine Krisensitzung. Dazu laden Sie den Sales-Director und seine Gebietsmanager für Sales, und für Operations den Operations-Director und die Abteilungsleiter von Konstruktion, Produktion und Service ein. 

Schritt 1: Stellen Sie die Grundstruktur auf!

Bereiten Sie eine Tabelle mit fünf Spalten und einer Überschriftenzeile (wie in Bild 1 dargestellt) auf einer geeigneten Oberfläche vor (Pinnwand, Wand, Boden, Sandkiste, …). 

Die progressive Konfliktanalyse ist aufgeteilt in zwei gedankliche Hälften: die eine Partei hat den linken, die andere den rechten Teil, beide teilen sich die mittlere Spalte. Die Inhalte der Spalten sind von links nach rechts: 

1. Alle Elemente, die Partei A will, und denen Partei B zustimmt – also Einigkeit herrscht. 

2. Alle Elemente, die in den Graubereich zwischen 1. und 3. Spalte fallen.  

3. Alle Elemente, bei denen völlige Uneinigkeit besteht; also eine Partei will etwas, doch die andere lehnt das kategorisch ab.  

4. Alle Elemente die in den Graubereich zwischen 3. und 5. Spalte fallen.  

5. Alle Elemente, die Partei B will, und denen Partei A zustimmt – also ebenfalls Einigkeit herrscht. 

In der progressiven Konfliktklärung ist es oft so, dass die meisten Elemente zunächst in der Mitte platziert werden (weil angenommen wird, dass die Gegenpartei gänzlich uneinsichtig ist).Im weiteren Verlauf wandern sie zumindest etwas nach außen, weil sich herausstellt, dass die Gegenpartei in der Realität einige Dinge nicht so schwarz-weiß sieht wie zunächst angenommen.  

Beispiel

Sie entscheiden, dass Sales die linke und Operations die rechte Hälfte der Tabelle erhält. Sie schreiben die entsprechenden Überschriften auf Moderationskarten und pinnen diese nebeneinander auf eine große Pinnwand. Die Linien ziehen Sie mit Kreppband. Damit sieht Ihre Tabelle nun so aus wie in Bild 2 dargestellt.