Ein befreundeter Manager hat mir jüngst beim Espresso eine Geschichte anvertraut: Er saß Tage zuvor mit seinen fünf Key Accountern zusammen und ging eine Stunde lang die jeweils drei größten Kunden der Accounter durch. Am nächsten Tag ruft er einen der Accounter an und sagt: "Eben wollte Kunde Müller einen Termin mit mir. Morgen schon. Bereiten Sie alle Zahlen vor. Haben Sie übrigens eine Ahnung, was der von mir will?" Betretenes Schweigen am Telefon.

Dann sagt der Mitarbeiter: "Aber Chef, das habe ich Ihnen doch gestern lang und breit erklärt!" Beim Mittagessen sagt der Mitarbeiter zu seinen Kollegen: "Ich glaube, jetzt wird er wirklich alt!" Der Manager geht abends nach Hause und sagt seiner Frau: "Ich glaube, jetzt werde ich wirklich alt!" Das stimmt – aber aus einem anderen Grund als er selbst, die Mitarbeiter (und seine Ehefrau) annehmen.

Was hat der Key Accounter denn in besagtem Meeting wohl gesagt? Ganz sicher nicht: "Chef, Kunde Müller äußert seit zwei Wochen Unmut in der Stärke acht der zehnteiligen Kundenzorn-Skala. Der kommt sicher demnächst auf Sie zu oder macht anderweitig Ärger." Nein, der Key Accounter hat wie üblich lang und breit seine Geschichtchen erzählt – und deshalb wird der Manager alt: Weil er ihm das immer noch durchgehen lässt. Der Manager fragte mich: "Wie kann ich denn aus dem vielen, was gesagt wird, das Wesentliche herausfiltern?" Das ist keine gute Frage.

Kommen wir zum Wesentlichen...

Eine bessere ist: Wie kann ich sicherstellen, dass meine Mitarbeiter mir keine Geschichtchen, sondern das Wesentliche erzählen? Eben damit: Indem ich sie zum Wesentlichen vergattere und erziehe. Mit einem Essenz-Cockpit wie im Auto auch: sechs Instrumente – alles Wichtige im Blick; zum Beispiel:

1. Zielerreichung: Wie tangiert das, was Sie, lieber Mitarbeiter, mir gerade erzählen, unsere Zielerreichung?
2. Risiko: Welche konkreten Risiken erkennen Sie?
3. Budget: Wie wirkt sich das auf Kosten/Erlöse aus?
4. Maßnahmen: Was wollen wir dagegen unternehmen?
5. Stakeholder: Von wem können wir Sperrfeuer erwarten?
6. Logic of The Next Step: Was ist der nächste Schritt?

Es ist nicht entscheidend, welche Instrumente ins Cockpit montiert sind. Wichtig ist allein, dass man eines einrichtet und die Kommunikation entsprechend ausrichtet: Cockpit-Kommunikation. So viel Disziplin muss sein – wird aber selten investiert. Unter dem operativen Druck reden wir alle zu viel (und gleichzeitig zu wenig) und denken zu wenig über das nach, was wir da reden: Kommunikation braucht Kontemplation (Duden: konzentriert-beschauliches Nachdenken).

Halten Sie sich fit

Ich verschaffe mir diese kontemplativen Zeiten gerne am Wochenende. Da habe ich Zeit und Muße, sozusagen Kommunikations-Hygiene zu betreiben: Ich denke situationsspezifisch a) darüber nach wie treu ich in der zurückliegenden Woche als Kommunikationspilot nach meinen Cockpit-Anzeigen geflogen bin und b) welche Instrumente ich in der kommenden Woche in welchen voraussichtlichen Situationen besser beachten werde. Ich muss sagen, das hält mich ähnlich fit wie regelmäßiger Ausgleichssport. Auch Artikulation ist ein Management Skill, der verkommt, wenn er nicht trainiert wird.

Wird Artikulation trainiert, erfährt man in Meetings und Gesprächen nicht nur unfehlbar das wirklich Wichtige. Dann fressen solche Gespräche auch deutlich weniger Zeit. Vor allem deshalb, weil man sich viel Anglerlatein, Rote Heringe, Rechtfertigungsarien, Profilneurosengerede und Tangentialdiskussionen seitens der Beteiligten erspart – und das wünsche ich uns allen.