Wer eine Reise plant, muss nicht nur das Ziel kennen, sondern auch wissen, wo es losgehen soll. Denn wer am falschen Ort startet, kann auch realistische Ziele nicht erreichen. Nicht anders ist es bei der Planung eines Projekts: Erst wenn Start- und Zielpunkt geklärt sind, lassen sich Aufgaben, Zeiten und Ressourcen planen. Dr. Georg Angermeier verdeutlicht anhand eines Praxisbeispiels den Weg von der Projektidee bis zur Definition eines belastbaren Projektziels. Er erklärt die Vorgehensweise bei der Stärken/Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse), die zur Analyse von Ausgangs- und Zielsituation dient und veranschaulicht den Unterschied zwischen Vision, Ziel, Projektgegenstand, Lieferobjekt und Ergebnis anhand einer übersichtlichen Aufstellung.
Wer eine Reise plant, muss nicht nur das Ziel kennen, sondern auch wissen, wo es losgehen soll. Denn wer am falschen Ort startet, kann auch realistische Ziele nicht erreichen. Nicht anders ist es bei der Planung eines Projekts: Erst wenn Start- und Zielpunkt geklärt sind, lassen sich Aufgaben, Zeiten und Ressourcen planen. Dr. Georg Angermeier verdeutlicht anhand eines Praxisbeispiels den Weg von der Projektidee bis zur Definition eines belastbaren Projektziels. Er erklärt die Vorgehensweise bei der Stärken/Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse), die zur Analyse von Ausgangs- und Zielsituation dient und veranschaulicht den Unterschied zwischen Vision, Ziel, Projektgegenstand, Lieferobjekt und Ergebnis anhand einer übersichtlichen Aufstellung.
Vision, Projektziel, Projektgegenstand, Lieferobjekt und Ergebnis - viele Begriffe bezeichnen den Zweck eines Projekts. Während in der europäischen, besonders aber in der deutschen Projektkultur das Projektziel schon beinahe philosophische Weihen erfährt, findet sich im Stichwortverzeichnis des US-amerikanischen Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK) nicht einmal das Wort "objective". Er kennt nur den Projektgegenstand ("scope") und die Lieferobjekte ("deliverables"). Woran soll man sich orientieren, wenn man mit einem Projekt beginnt? Am besten an der Ausgangssituation.
Bild 1: Nur wenn Ausgangssituation (A) und Ziel (B) bekannt sind, kann man ein Projekt planen.
Ein Projekt zu realisieren heißt, ein System von einem Zustand A in einen Zustand B zu versetzen. In der Literatur wird zwar ausführlich beschrieben, wie das Projektziel zu bestimmen und zu vereinbaren ist, aber kaum ein Wort über den Anfangszustand verloren.
Würden Sie bei der Planung einer Bergwanderung nur den Gipfel beschreiben? Wohl kaum. Um eine Route festzulegen, müssen Sie wissen, wo es losgehen soll. Wer am falschen Ort startet, kann auch realistische Ziele nicht erreichen.
Oft hört man, dass Projekte scheitern, weil die Ziele falsch definiert waren. Das eigentliche Problem ist aber meist, dass der Ausgangspunkt falsch eingeschätzt wurde und die Kräfte nicht ausreichten, um den ganzen Weg durchzuhalten. Erst wenn Start- und Zielpunkt geklärt sind, kann man Aufgaben, Zeiten und Ressourcen planen.
Lassen Sie uns den Weg von der Projektidee zur Definition eines belastbaren Projektziels anhand einer konkreten Situation durchlaufen. Als Übungsbeispiel soll die Kaffeemaschine dienen, die uns schon bei der Projektstrukturplanung (Projekt, Struktur, Plan: Projektstrukturpläne richtig einsetzen, Ausgabe 5/2003) wertvolle Dienste erwiesen hat.
Der Kaffeemaschinenhersteller Bohn möchte eine neue Version seines Erfolgsmodells "CoffeeCentre" entwickeln, das sich gerade bei Projektteams großer Beliebtheit erfreut. CoffeeCentre bietet für jeden etwas: Espresso aus frisch gemahlenen Bohnen, normalen Kaffee, Dampfschäumer für die Milch sowie heiße Schokolade. Das Gerät ist bei vielen Unternehmen der Treffpunkt für die informellen - und daher wichtigsten - Meetings der Projektteams.
Der Hersteller will die wichtige Kundengruppe der Projektteams mit einem neuen, speziell auf deren Bedürfnisse abgestimmten Modell stärker an sich binden und Marktführer werden. Wie könnte eine solche Kaffeemaschine aussehen?
Um die Produktidee zu diskutieren, bestimmt der Firmenchef ein erstes Treffen, zu dem er die Marketingleiterin, den Leiter der Entwicklung und die Vertriebsleiterin einlädt. Als Moderationsmethode entscheidet sich das Team für die "SWOT-Analyse" (auch SOFT-Analyse oder Stärken/Schwächen-Analyse genannt).
Die Methode dient dazu, Produkte (oder auch Teams, Unternehmen etc.) systematisch zu betrachten und auf diese Weise Probleme beheben und Chancen nutzen zu können. Gleichzeitig stellt die SWOT-Analyse ein einfaches, sofort einsetzbares Mittel dar, um die Basis für eine Zieldefinition zu legen.
