Für erfolgreiches Management ist es notwendig, anhand definierter Kriterien das Ziel zu bestimmen und den Status quo zu messen. "If you can´t measure it - you can´t manage it." Diese Aussage von Peter Drucker gilt auch für das Multiprojektmanagement (MPM). Der vorliegende Beitrag stellt ein Konzept vor, mit dem die Qualität des MPM von Unternehmen in seiner Gesamtheit messbar gemacht werden kann. Es wird gezeigt, wo die Messpunkte anzulegen sind und welche Aspekte des MPM die Indikatoren erfassen müssen.
Das Messmodell soll zum einen dazu dienen, den Nutzen von MPM für Unternehmen erfassbar zu machen. Zum anderen kann es dazu verwendet werden, den Reifegrad des innerbetrieblichen MPM zu erhöhen. Der Beitrag richtet sich u.a. an Multiprojektmanager oder Leiter eines Projektmanagement-Büros (Project Management Office), die vor der Herausforderung stehen, ein unternehmensinternes MPM aufzubauen oder zu bewerten.
Das Messkonzept entstand auf Basis einer Studie zum Thema Multiprojektmanagement (MPM), die der Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement der TU Berlin von Anfang 2004 bis Ende 2005 durchgeführt hat (siehe auch "Ergebnisse einer qualitativen Studie - Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements", Ausgabe 05/2005). Im Rahmen dieser Studie wurden 236 Unternehmen zu ihrem MPM befragt. Voraussetzung für die Teilnahme war eine minimale Portfoliogröße von 20 Projekten.
| Phase 1 | Phase 2 | |
|---|---|---|
| Art der Studie | Interview-Studie | Fragebogen-Studie |
| Anzahl der teilnehmenden Unternehmen |
16, branchenübergreifend (32 Respondenten) |
236, branchenübergreifend (436 Respondenten) |
| Zeitraum | 04/2004 - 08/2004 | 02/2005 - 09/2005 |
| Ziel | Identifikation von erfolgskritischen Zusammenhängen Entwicklung eines Messkonzepts |
Ableitung von Handlungsempfehlungen für das MPM Validierung des Messkonzepts |
Bild 2: Portfolios der befragten Unternehmen.
Von den Teilnehmern gaben 78 an, vorrangig IT-Portfolios zu managen, 58 F&E-Portfolios und 51 gemischte Portfolios, also Portfolios ohne einen expliziten Schwerpunkt. 17 Unternehmen betreiben vorrangig Organisationsprojekt-Portfolios, 16 Investitionsprojekt-Portfolios (Bild 2).
Um Messpunkte und Indikatoren identifizieren zu können, wurde im ersten Schritt der Studie ein generischer Gesamtprozess für das MPM entwickelt (Bild 3). Er ist in drei Phasen aufgeteilt.
In Phase 1 wird die formulierte Strategie konkretisiert. Unabhängig vom Planungsansatz (Top-Down oder Bottom-Up) ist entscheidend, dass strategische Vorstellungen mit der Projektbeantragung synchronisiert werden. Hierzu dienen Roadmaps. Sie zeigen den Weg zu einem Ziel auf. Je nachdem, um welches Geschäftsfeld es sich handelt, sind Technologie-, Produkt-, Markt- und/oder Kunden-Roadmaps zu erstellen und aufeinander abzustimmen.
Außerdem sind die Ressourcenverfügbarkeit und der aktuelle Bestand an laufenden Projekten zu erfassen. Die Studie zeigt, dass Unternehmen, die dabei nicht strukturiert vorgehen, in Phase 2 erhöhten Abstimmungsbedarf haben, der unnötige Kosten verursacht.
In Phase 2 wählen die Verantwortlichen im Unternehmen die Projekte aus, die umgesetzt werden sollen, und priorisieren sie. Hierbei ist die Roadmap das Bindeglied zwischen den Phasen 1 und 2. Die Strategie-Roadmap wird in eine konkrete Projekte-Roadmap übersetzt. Sie bildet die Basis für die Realisierung und ist ein zentrales Kommunikationsmedium des Unternehmens, um der Belegschaft die Unternehmensvision verständlich und transparent zu vermitteln.
Phase 2 sollte mit einer offiziellen Budgetfreigabe für Projekte enden. So gibt das Top-Management den Startschuss für ihre Umsetzung. Wichtig ist, dass dieses Gate-Prinzip auf alle Projekte angewendet wird, d.h. nur Projekte, die an diesem Punkt eine Freigabe erhalten, werden durchgeführt.
