Im ersten Teil des Beitrags wurde der taktische Projektmanagement-Zyklus präsentiert, der die exakten Aufgabenzuordnungen und zyklische Rückmeldungen von Ist-Zuständen an den Projektmanager vorsieht. Der taktische Projektmanagement-Zyklus ist ein wesentlicher Bestandteil eines unternehmensweiten Desaster-Frühwarnsystems.
Ziel des vorliegenden Teils ist die Beschreibung des strategischen Projektmanagement-Zykluses innerhalb eines Unternehmens. Bei dem strategischen Projektmanagement-Zyklus, der auf den taktischen aufbaut, fließen
Gemeinsam mit den taktisch/operativen Komponenten bildet der strategische Projektmanagement-Zyklus
Das CMM
Gemeinsam bieten effiziente Frühwarnung und konstante Qualitätssicherung einen wirkungsvollen Wettbewerbsvorsprung.
In vielen Unternehmen festigt sich zunehmend die Erkenntnis, dass zahlreiche Aufgaben einander gleichen. So gibt es bei jedem neuen Projekt verschiedene Parallelen zu bereits bekannten Aufgaben wie beispielsweise bestimmte notwendige Fähigkeiten, Kontrollmechanismen oder Vorgehensweisen. Der strategische Projektmanagement-Zyklus sieht nun vor, dass die Erkenntnisse aus den vergangenen Projekten in die Planung von neuen Aufgaben einfließen.
Bei der Beschreibung des taktischen Projektmanagement-Zykluses im ersten Teil des Artikels wurde als Beispiel beschrieben, wie es durch mangelnde Genauigkeit bei der Festlegung von projektinternen Aufgabenzuordnungen zu vorhandenen Ressourcen zu Verzögerungen auf dem kritischen Pfad kommen kann. Bei einem funktionierenden taktischen Projektmanagement-Zyklus ist ablesbar, wann und wo Verzögerungen auf dem kritischen Pfad zu erwarten sind. Eine Erkenntnis könnte beispielsweise lauten, dass bei der Durchführung eines Projekts mit mehr als 100 Mitarbeitern der Staffing-Prozess unexakt wird. Diese Erkenntnis fließt nun unter Anwendung des strategischen Projektmanagement-Zyklus in die Planung eines Neuprojekts ein, indem zum Beispiel über die Projektlaufzeit wöchentlich anderthalb Manntage zusätzliche Staffing-Leistungen eingeplant werden.
Durch diese Analyse von Projektdaten aus der Vergangenheit wird das Unternehmen befähigt, aus den Erfahrungen der bereits abgeschlossenen Projekte zu lernen und die Erkenntnisse in die Planung neuer Projekte einfließen zu lassen.
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess der Planung und Durchführung von Projekten eines Unternehmens durchläuft daher typischerweise folgende Stationen:
Dieser kontinuierliche Prozess soll von einem PM-Werkzeug unterstützt werden, das in der Lage ist, die Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Projekte zu erkennen und in der Form von Halbfertigfabrikaten in einer eigenen Methoden-Bibliothek abzulegen. In diese Methodensammlung werden jene Vorgehensweisen und Prozessdefinitionen abgelegt, die einerseits um die Fehler der Vergangenheit bereinigt und andererseits um die unternehmensspezifisch wirksamen Lösungen bereichert sind. Im Zeitablauf entwickelt sich auf diese Weise ein Prozesskatalog, der die Summe aller Erfahrungswerte reflektiert, die in einem Unternehmen existieren.
