Design Thinking eignet sich im Projektmanagement hervorragend für Probleme, zu deren Lösung die Akzeptanz der Betroffenen ausschlaggeben ist. Die Methode hebt sich von herkömmlichen Problemlösungsmethoden ab, weil sie konsequent zentrale Stakeholder miteinbezieht, die darüber entscheiden, ob ein Projekt als Erfolg gilt – oder nicht.

Ein Beispiel aus der Produktentwicklung, für die Design Thinking ursprünglich entwickelt wurde: Ein neues Smartphone wird trotz technischer Innovationen nicht automatisch zum Erfolg. Erst das Urteil des Kunden entscheidet: Befriedigen die technischen Weiterentwicklungen nicht dessen Bedürfnisse, oder enttäuscht das neue Produkt die Zielgruppe z.B. bei der Bedienbarkeit oder dem Design, kann das Smartphone dennoch floppen. (Für die Anwendung auf Innovations- und Produktentwicklungsprojekte siehe die zweiteilige Artikelreihe "Wie Projekte von Design Thinking profitieren", Projekt Magazin ab 18/2016)

Dieser Artikel zeigt Ihnen, wie Sie Design Thinking einsetzen, um die Akzeptanz Ihrer Stakeholder für ein Projektergebnis herbeizuführen: Indem das Projektteam die Anforderungen und Bedürfnisse der Stakeholder aufnimmt und bei der Lösungssuche berücksichtigt, garantiert es, dass die fertige Lösung von diesen akzeptiert wird.

Das Praxisbeispiel: Globale Fortbildung scheitert an Stakeholdern

Das in diesem Beitrag verwendete Beispiel beruht auf einem realen Projekt, das für diese Darstellung angepasst und verfremdet wurde. Das Projekt Global Qualification Management (künftig mit GQM abgekürzt) hatte zum Ziel, globale Prozesse für die Qualifizierung der Mitarbeiter in der Stammorganisation in Deutschland und in weiteren Organisationseinheiten in 20 Ländern zu definieren und einzuführen.

Das internationale Projektteam von GQM konzipierte zunächst die Prozesse; Arbeitssprache war Englisch. Danach machte es sich an die Beschreibung und wählte jeweils einen Stakeholder pro Landeseinheit aus, der das Team dabei unterstützte. In der Regel handelte es sich dabei um ein Mitglied der Fortbildungsabteilung der jeweiligen Landeseinheit. Abschließend schickte das Team die neuen Vorgaben auf Englisch an die Betroffenen in den Landeseinheiten.

Beim ersten Review – wenige Monate nach der Einführung – stellte das Projektteam fest, dass die Prozesse in der Stammorganisation weitgehend eingehalten und akzeptiert wurden. Ganz anders die Lage in den Landeseinheiten, die die Prozesse kaum einhielten und teilweise sogar ignorierten. Aus seiner ersten Analyse der E-Mail-Kommunikation mit den Landeseinheiten schloss das Team, dass das Problem wahrscheinlich darauf beruhte, dass die Stakeholder in den Landeseinheiten die in Deutschland konzipierten Vorgaben unterschiedlich interpretierten.

Das Projektteam entschied sich, für die Lösung die Methode Design Thinking anzuwenden, weil bei diesem Ansatz die Stakeholder im Mittelpunkt stehen. Ein weiterer Grund war, dass in der Vergangenheit mit den klassischen Methoden der Problemlösung nicht immer optimale Lösungen gefunden wurden.

Die Problemlöser

Der Projektleiter von GQM gewann vier Teammitglieder aus dem ursprünglichen Projektteam und vier Stakeholder für sein Problemlösungs-Team. Bei den Stakeholdern handelte es sich um Mitarbeiter aus den Fortbildungsabteilungen der Landeseinheiten. Bewusst lud der Projektleiter auch Stakeholder ein, die in der Vergangenheit durch kritische Standpunkte aufgefallen waren. Bei der Zusammenstellung seines Teams achtete er darauf, dass die Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturräumen kamen. (die Begründung folgt im Abschnitt "Heterogene Teams")

Dieses "Design Thinking Team" kam zu einem 2-tägigen Workshop zusammen. Am ersten Tag stand die Problemanalyse im Vordergrund, am zweiten die Lösungsfindung. Die Aufteilung hat den Vorteil, dass das Gehirn der Teilnehmer eine Nacht Zeit hat, um vom Analysemodus in einen kreativen Modus umzuschalten.