In der Projektpraxis wie auch häufig in der PM-Fachliteratur wird die Rolle des Projektleiters im Rahmen des Projektgeschehens stark in den Vordergrund gerückt. Dabei ist der Projektauftraggeber als Sponsor derjenige, der die wichtigsten Entscheidungen innerhalb eines Projekts treffen sollte. Trotzdem tritt dieser in Projekten oft kaum oder gar nicht in Erscheinung. Der erste Teil dieses Artikels leitet die Auftraggeberverantwortung systematisch her und beschreibt sie im Zusammenspiel mit dem Projektleiter für interne Projekte, d.h. Auftraggeber und Projektleiter gehören derselben Organisation an. Ziel des Artikels ist es, transparent und deutlich zu machen, dass die Rolle des Auftraggebers - abhängig von der Projektart und dem Projektumfeld - eine mindestens ebenso wichtige Bedeutung für den Projekterfolg hat, wie die des Projektleiters.
Der zweite Teil des Artikels beschäftigt sich systematisch mit der Auftraggeberrolle und deren Besonderheiten bei extern beauftragten Projekten. Dieses Thema führt z.B. beim Studium der PM-Fachliteratur immer wieder zur Verwirrung, da diese oft ohne expliziten Hinweis von einem bestimmten (meist internen) Beauftragungsverhältnis ausgeht.
Wahrscheinlich vergeben die meisten Menschen lieber Aufträge als selbst welche anzunehmen. Oder sie erteilen sich selbst Aufträge, die sie - falls bei der Ausführung Schwierigkeiten auftreten sollten - einfach verschieben oder im Lichte veränderter Interessen ganz aufgeben können, wie z.B. eine Anschaffung für den Haushalt. Dies fällt uns deshalb leicht, weil wir Auftraggeber, Ausführender und Nutznießer des Auftragsergebnisses in einem sind. Verteilen sich diese Rollen jedoch auf mehrere Personen, erhöht sich damit auch die Verbindlichkeit: Bittet einen z.B. die Ehefrau (Auftraggeber) um eine Besorgung für ein Abendessen mit den neuen Nachbarn (Nutznießer), ist es nicht mehr ganz so einfach, den Auftrag bei Schwierigkeiten zu verschieben oder aufzugeben, weil davon Folgeaktivitäten bzw. Parallelaktivitäten abhängig sind (z.B. terminiertes Abendessen bzw. Herstellen der Beilagen).
Durch die Rollentrennung entsteht also ein Netz von untereinander abhängigen Erwartungen. Diese führen zu einer höheren Verbindlichkeit von Aktivitäten, die zur Zielerreichung notwendig sind.
Im Privatleben ist der Bau eines Hauses oft das größte Projekt, das man realisiert - man selbst steht dabei auf der Auftraggeber- und Nutznießerseite. An diesem Beispiel lassen sich die zwei Hauptaufgaben des Auftraggebers ableiten: Er muss das Geld bereitstellen und dafür sorgen, dass eine genaue Beschreibung vorliegt, wie das Haus aussehen soll. Da den meisten Menschen die notwendigen Erfahrungen und Fähigkeiten für ein solches Projekt fehlen, werden sie zunächst einen Architekten auswählen, mit dem sie die Beschreibung und Zeichnungen erstellen, und anschließend einen Projekt- bzw. Bauleiter, der den Bau des Hauses koordiniert und steuert.
Doch das ist nicht alles: Würden Sie sich als Auftraggeber bis zur schlüsselfertigen Übergabe zurücklehnen, sobald der Auftrag entlang des magischen Projektdreiecks (Leistungsumfang, Kosten und Termin) definiert und in einen unterschriebenen Vertrag gegossen ist? Sicher nicht! Vermutlich würden Sie regelmäßig mit dem Projektleiter des Auftragnehmers den Status anhand des Leistungsfortschritts, des verausgabten Budgets und vereinbarten Termins besprechen wollen (und ihn dabei möglicherweise ganz schön nerven). Außerdem würden Sie die Baustelle in Augenschein nehmen, um sich selbst ein Bild vom Fortschritt zu machen.
Andererseits braucht auch der Projektleiter Sie, z.B. wenn er auf unvorgesehene Schwierigkeiten stößt (Wasser in der Baugrube o. ä.) oder auch nur, damit Sie bestätigen, dass alles nach Ihren Vorstellungen läuft - denn in der Regel gibt es Spielraum, eine Leistungsbeschreibung umzusetzen. Ist der Bau fertig gestellt, möchte der Projektleiter dann von Ihnen möglichst schnell die Abnahme, um sich zu entlasten und die mit der Abnahme verbundene Teilzahlung zu erhalten.
Das Beispiel verdeutlicht, dass der Auftraggeber eines privaten Projekts in der Regel engagiert ist und vor allem Steuerungsfunktionen wahrnimmt (zumindest wenn es um einen hohen Einsatz geht). Das Tagesgeschäft der Koordination und des Controllings wird hingegen an einen Projektleiter delegiert.
Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Auftraggebers, die im obigen Beispiel natürlich erscheinen, sind in der Unternehmenswelt nicht ganz so selbstverständlich. Man hört immer wieder Klagen, dass der Auftraggeber oder das Management die Projekte nicht ausreichend unterstützen, keine Entscheidungen treffen oder gelegentlich auch gar nicht in Erscheinung treten. Diesen Sachverhalt belegen auch Analysen von fehlgeschlagenen Projekten. Der inzwischen populäre Chaos-Report der Standish-Group für problematische IT-Projekte zeigt die in Tabelle 1 dargestellte statistische Verteilung von Faktoren, die den Projekterfolg (Einhaltung des geplanten Budgets, Leistungsumfangs und Termins innerhalb definierter Toleranzen) beinträchtigen.
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