Wissenstransfer über Projektgrenzen hinaus scheitert häufig, weil Mitarbeiter nicht bereit sind, ihr Wissen weiterzugeben und der Gesamtorganisation zur Verfügung zu stellen. Eine mögliche Lösung für dieses Problem ist die Einführung eines entsprechenden Anreizsystems. Doch können solche Systeme Mitarbeiter ausreichend motivieren? Dr. Michael Streng und Andrea Fürst beleuchten die Möglichkeiten und Grenzen von Anreizsystemen im Bereich Wissensmanagement und erläutern, welche Einflussfaktoren den Erfolg beeinflussen.
Wissenstransfer über Projektgrenzen hinaus scheitert häufig, weil Mitarbeiter nicht bereit sind, ihr Wissen weiterzugeben und der Gesamtorganisation zur Verfügung zu stellen. Eine mögliche Lösung für dieses Problem ist die Einführung eines entsprechenden Anreizsystems. Doch können solche Systeme Mitarbeiter ausreichend motivieren? Dr. Michael Streng und Andrea Fürst beleuchten die Möglichkeiten und Grenzen von Anreizsystemen im Bereich Wissensmanagement und erläutern, welche Einflussfaktoren den Erfolg beeinflussen.
Zunehmende Produktvielfalt und -komplexität, sich rasch verändernde Märkte und rasante Technologieentwicklung fordern von den Unternehmen verstärkt, sich anzupassen und weiterzuentwickeln - und somit auch zu lernen. Da herkömmliche Organisationsformen, wie z.B. die funktionale Unternehmensorganisation, oft nicht mehr ausreichen, um den gestiegenen Anforderungen Rechnung zu tragen, wählen Betriebe zunehmend eine projektorientierte Organisation.
Gerade im Zusammenhang mit Projekten stößt man häufig und in unterschiedlichen Zusammenhängen auf die Stichworte "Wissensmanagement" und "Wissensweitergabe". Da in Projektorganisationen Wissen vorwiegend in Projekten erzeugt wird, tritt das Ziel der Wissensweitergabe über die Projektgrenzen hinaus immer mehr in den Vordergrund. Ein Ziel, das häufig wegen der fehlenden Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen weiterzugeben und damit der Gesamtorganisation zur Verfügung zu stellen, nicht erreicht wird. Eine mögliche Lösung für dieses Problem ist die Etablierung eines Anreizsystems zur Wissensweitergabe. Die zentrale Frage lautet dabei: Können Anreizsysteme Mitarbeiter dazu motivieren, ihr Wissen offen zu legen?
Auch wenn eine projektorientierte Unternehmensorganisation gut geeignet erscheint, komplexe, in sich abgeschlossene Aufgaben zu bearbeiten, birgt sie Gefahren - gerade hinsichtlich der Wissensweitergabe und der Zielvorstellung eines lernenden Unternehmens. Die Gründe dafür hängen mit den typischen Merkmalen eines Projekts zusammen, wie Tabelle 1 verdeutlicht.
| typisches Merkmal | Konsequenz |
|---|---|
| Zeitliche Begrenztheit | Häufig fehlt die Nachbearbeitungszeit, um das im Projekt erworbene Wissen zu strukturieren und zu dokumentieren. |
| Zuordnung personeller Ressourcen | Erfahrung und Wissen werden nur innerhalb des Projektteams erworben bzw. generiert. |
| Personelle Fluktuation | Expertenwissen geht durch die zeitlich begrenzte Tätigkeit im Projekt verloren |
| Neuartige, komplexe Aufgabenstellung | Es ist nicht sicher, inwieweit sich das im Projekt erworbene Wissen auf andere Projekte und sonstige Aufgabenstellungen übertragen lässt |
Richtig implementiertes Wissensmanagement kann gerade im Projektumfeld einen großen Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung des Unternehmens leisten. Strukturierte Wissensweitergabe fördert die Innovationskraft, verkürzt Projektlaufzeiten, mindert Projektkosten, vermeidet Doppelarbeiten und führt somit zu einem produktiveren Arbeitsumfeld und damit zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit.
Um diese Vorteile erzielen zu können, ist es notwendig, die Projekte des Unternehmens zu analysieren, um gemeinsame Strukturen zu identifizieren und zu klassifizieren. Zudem muss eine einheitliche, gut strukturierte Form für die Auswertung gefunden werden, die einerseits alle projektrelevanten Informationen erfasst und andererseits die Projektergebnisse auswertet - nicht nur im Hinblick auf "hard facts", wie Leistung, Termineinhaltung, Kosten, verbrauchte Ressourcen usw., sondern zusätzlich auch auf "soft facts" wie Güte der Zusammenarbeit, Qualität der Projektleitung, Mitarbeiterzufriedenheit und Kommunikationsbereitschaft. Nur so können die relevanten Informationen in nachfolgenden Projekten schnell und präzise aufgefunden und verwertet werden, um Zeit und Kosten zu vermindern.
Beispielsweise lassen sich Projekte in der Regel in die Phasen "Definition", "Planung", "Steuerung" und "Abschluss" untergliedern. Es ist folglich sinnvoll, alle Projekte entsprechend dieser vergleichbaren Strukturen zu dokumentieren - ein Vorgehen, das sich in der Praxis bewährt. Auch sollte zu jedem Projekt ein übergeordnetes Dokument mit einer Auswertung erstellt werden. Dessen Inhalt könnte folgendermaßen untergliedert sein: "Was lief gut?", "Was hätte man besser machen können?", "Was empfiehlt man für die Zukunft?" Leider unterbleibt bei den allermeisten Projekten gerade diese Endauswertung, die das größte Einsparungs-Potential für nachfolgende Projekte hat.
Vielfach wird versucht, die komplexe Aufgabe des Wissensmanagements zu lösen, indem man eine geeignet erscheinende Software implementiert. Der Markt bietet dafür ein breites Spektrum an Systemen. Dieser Ansatz fördert jedoch oft die falsche Erwartungshaltung, dass Wissensmanagement automatisch funktioniert, wenn nur die passende Software dafür implementiert wird. Gerade die Einführung eines multifunktionalen Dokumentenmanagement-Systems wird häufig mit der Implementierung von Wissensmanagement gleichgesetzt.
Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter jedoch auch dann kein Interesse daran haben, ihr Wissen weiterzugeben, selbst Wissensbeiträge in ein vorhandenes System einzustellen oder auf vorhandene Wissensbeiträge zuzugreifen, wenn eine geeignete technische Basis dafür geschaffen ist - genutzt wird diese oft nicht. Wissensmanagement muss folglich zusätzlich zur technischen Infrastruktur an der Motivation der Mitarbeiter zur Wissensweitergabe ansetzen.
Folgende Fragen sind dabei von Bedeutung:
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