Die aktuelle wirtschaftliche Lage zwingt die meisten Unternehmen, ihre Kostensituation zu durchleuchten. Oft ist es für den Fortbestand des Unternehmens erforderlich, auf Dinge zu verzichten, die das Ergebnis belasten, ohne nachweisbaren Nutzen zu erwirtschaften. Dies kann auch dazu führen, dass z.B. bei der Vergabe von Projekten massiv Kosten eingespart werden müssen, weil die Finanzmittel dafür im Moment nicht zur Verfügung stehen - d.h. geplante Projekte werden "eingefroren" bzw. in die Zukunft verschoben.

Noch dramatischer ist es, wenn eine Firma aufgrund einer Krisensituation gezwungen ist, das Portfolio aktiver Projekte drastisch zu beschneiden, um Kosten einzusparen. Diese äußerst schwierige Situation kann aus Controllersicht anhand eines systematischen Bewertungsprozesses gemeistert werden. Der folgende Artikel stellt eine Möglichkeit vor, wie in Krisenzeiten anhand einer Portfoliobewertung die Projektlandschaft eines Unternehmens auf die strategisch wichtigsten und wirtschaftlichsten Projekte reduziert werden kann.

Der Beitrag baut auf der mehrteiligen Serie "Pragmatisches Projektcontrolling für KMU" (siehe "Literatur") auf und setzt voraus, dass die Projekte des Unternehmens nach Gesamtattraktivität (technologische und strategische Bedeutung sowie Wirtschaftlichkeit) und Risiko bewertet wurden. Wie man ein Attraktivitäts- und Risikoportfolio Schritt für Schritt erstellt, ist in der oben genannten Serie ausführlich dargestellt, und wird in diesem Beitrag nicht näher erläutert.

Die Ausgangssituation: dringend erforderliche Kosteneinsparung

Muss das Projektbudget extrem gekürzt werden, kann es notwendig sein, einige Projekte ganz aus dem Portfolio zu entfernen. Eine anteilige Budgetkürzung quer über alle Projekte erscheint aus Controllersicht wenig erfolgversprechend; denn bei diesem "Rasenmäherprinzip" werden auch gewinnbringende und strategisch wichtige Projekte beschnitten, obwohl es besser wäre, sie weiter voll zu finanzieren. Die Entscheidung hierüber hängt jedoch von vielen Einflussgrößen ab, die wiederum von der individuellen Notlage des Unternehmens - und den damit verbundenen kurz- und mittelfristigen Planungen - abhängig sind.

So spielt es beispielsweise eine Rolle, ob im Unternehmen die Bereinigung von Produktlinien geplant ist - was zur Folge hätte, dass vorrangig Projekte mit Bezug auf diese Produktlinie eingestellt werden, wie Entwicklungsprojekte bzw. Optimierungsprojekte, unabhängig von deren Portfoliobewertung. Steht andererseits ein Verkauf von Unternehmensteilen zur Diskussion, werden in diesem Fall eher diejenigen Projekte eingestellt, die sich auf die auszugliedernden Bereiche konzentrieren. Die Berücksichtigung individueller Kriterien bzw. entsprechend vorrangiger Kriterien soll jedoch in diesem Beitrag nicht erörtert werden. Es werden nur grundsätzliche Empfehlungen über Vorgehensweise und Bewertungskriterien ausgesprochen.

Auch spezielle Konstellationen in Projekten, wie z.B. vertragliche Bindung zu Unterlieferanten, die rechtlichen wie finanziellen Konsequenzen einer vorzeitigen Vertragslösung oder das Risiko einer Vertragsstrafe sind speziell zu berücksichtigen und werden in den folgenden Schritten nicht eigens betrachtet. Sie sind ggf. Bestandteil der Risikobewertung, die weiter unten behandelt wird.

Die Ausgangssituation bedingt jedoch ganz klar, dass das Unternehmen auf alle Projekte verzichten muss, deren Fortführung in Anbetracht der aktuellen Lage nicht finanzierbar ist. Dies führt zu einer harten Ausgrenzung aller Projekte, die verzichtbar sind - eine Extremsituation also, die sehr harte Regeln erfordert. Im alltäglichen Projektcontrolling wäre diese Vorgehensweise nicht angemessen oder gerechtfertigt. Denn ein Unternehmen profitiert von allen Projekten, die einen wirtschaftlichen oder strategischen Nutzen erzielen; es gibt unter normalen Umständen keinen Grund, ein durchaus gesundes und Erfolg versprechendes Projekt einzustellen, nur weil es weniger attraktiv ist als andere Projekte im Portfolio.