In jedem Lehrbuch für Projektmanagement steht, dass es für ein erfolgreiches Projekt Rückendeckung vom Topmanagement braucht. So weit, so bekannt. Aber vermutlich fragen Sie sich manchmal, wie man diese im Alltagsgeschäft am besten verlässlich einfordert und auch, wie man die Unterstützung des Topmanagements dauerhaft gewährleistet. Ziel ist dabei eine glaubwürdige, wirksame und auf den Projekterfolg ausgerichtete Unterstützung, sodass Ihr Team und Ihre Kolleg:innen nicht daran zweifeln, dass das Topmanagement auch wirklich hinter Ihnen steht.

Auf meinem Weg im Projektgeschäft, beispielsweise als Projektleiter von Brownfield-Projekten in der Öl- und Gasindustrie, als Leiter des Projektgeschäfts in der Windkraftbranche mit großem, internationalem Team oder als Verantwortlicher für Geschäfts- und Organisationsentwicklungsprojekte habe ich selbst lernen dürfen, wie dies gelingen kann.

Sehr wahrscheinlich finden Sie sich in den im Folgenden geschilderten Situationen wieder, fühlen sich von den Impulsen hoffentlich ermutigt und können sich mithilfe meiner Erfahrungen auf dem Weg zur Unterstützung durch das Topmanagement ein paar Umwege sparen.

Praxisbeispiel: Das Topmanagement schießt quer

Eines Tages stand plötzlich ein Kollege in meinem Büro, völlig unvermittelt und hoch verärgert. Der Projektleiter berichtete mir: Das Topmanagement hatte sich, ohne sich mit ihm abzustimmen, an den Kunden gewandt. Dort hatte es den fachlichen und insbesondere vertragsrechtlich hart erarbeiteten Most-Likely-Case Forecast mal eben so durch einen – im Topmanagement üblicherweise gewollten und zudem unrealistischen – Best-Case Forecast ersetzt. Der Tenor des Versprechens war: "Wir bringen Ihr Projekt nach Hause, und zwar so, wie Sie es wollen, lieber Kunde. Unsere Projektleitung ist erstklassig und macht das." Dadurch entstand beim Kunden eine Erwartungshaltung, die nicht erfüllt werden konnte.

Jetzt war eingetreten, was absehbar war: Der nach vorn gezogene, dadurch bestätigte und für den Kunden sehr wichtige Fertigstellungstermin eines Windparks konnte eben nicht eingehalten werden. Die Konsequenzen: Empfindliche Vertragsstrafen drohten, Frustration in den Projektteams beider Parteien, ein unzufriedener Kunde, Konflikte in unserer Organisation und einiges mehr.

Der Geschäftsführer hatte mit seiner "Bypass-Kommunikation" an der Projektleitung vorbei direkt mit der Geschäftsführung des Betreibers natürlich nicht böswillig, sondern aus grundsätzlichem, vertriebsaffinem Wohlwollen gehandelt. Hinzu kam schlichtes Unverständnis für professionelles Projektmanagement.

Trotzdem: Das Projekt war in den Brunnen gefallen.

Mein Weg führte unverzüglich zum Geschäftsführer, um ihm die Sachlage zu erklären und eine Lösung einzufordern. Das war aus drei Gründen keine gute Idee:

1. Ich kritisierte sein unprofessionelles Verhalten, sehr emotional und wenig rational.
2. Ich kam mit einem Problem zu ihm, anstatt mit einer Lösung.
3. Ich war sehr beim Projektteam und dessen Stimmung und nicht beim Geschäftsführer.

Entsprechend ungehalten war seine Reaktion, und ich war mit meinem Anliegen keinen Schritt weitergekommen, sondern hatte selbst den Schwarzen Peter in der Hand.

Was hätte ich berücksichtigen sollen und besser machen können?

Das Topmanagement will keine Probleme, sondern Lösungen