Viele Projektleiter beklagen die mangelnde Unterstützung durch ihr Top-Management: Die Führungskräfte erscheinen nicht zu Meetings, ignorieren Problemmeldungen oder sind nicht zu erreichen. Die Projektleiter fühlen sich im Stich gelassen. Dabei ist das Engagement des Top-Managements ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Projektarbeit. Daniela Dollinger beschreibt in ihrem Beitrag die Aufgaben der Führungskräfte bei der Projektabwicklung und zeigt, welche Möglichkeiten Projektleiter haben, sie in die Pflicht zu nehmen und zu einem größeren Engagement im Projekt zu bewegen.
Viele Projektleiter beklagen die mangelnde Unterstützung durch ihr Top-Management: Die Führungskräfte erscheinen nicht zu Meetings, ignorieren Problemmeldungen oder sind nicht zu erreichen. Die Projektleiter fühlen sich im Stich gelassen. Dabei ist das Engagement des Top-Managements ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Projektarbeit. Daniela Dollinger beschreibt in ihrem Beitrag die Aufgaben der Führungskräfte bei der Projektabwicklung und zeigt, welche Möglichkeiten Projektleiter haben, sie in die Pflicht zu nehmen und zu einem größeren Engagement im Projekt zu bewegen.
Die Frage, ob das Top-Management bei der Durchführung von Projekten seine Pflicht erfüllt, wird immer wieder heftig diskutiert. Viele Projektleiter fühlen sich im Stich gelassen und beklagen die mangelnde Unterstützung. Im Folgenden habe ich meine Erfahrungen und Erkenntnisse zu diesem Thema zusammengefasst. Ich erläutere die Rolle des Top-Managements in der Projektarbeit und die Probleme, die sich ergeben, wenn das Management seine Aufgaben nicht erfüllt. Darüber hinaus zeige ich Möglichkeiten auf, das Management in die Pflicht zu nehmen und zu einem größeren Engagement im Projekt zu bewegen.
Das Engagement des Top-Managements hat massiven Einfluss auf den Erfolg von Projekten. Nach einer Umfrage der Akademie für Führungskräfte aus dem Jahr 2002 sehen 64,5% der befragten Führungskräfte die Unterstützung "von oben" als wichtig bzw. besonders wichtig an. Bei ERP-Implementierungsprojekten ist sie sogar Erfolgsfaktor Nummer eins! Dies belegen die Studien von Nah, Zuckweiler & Lau (2003) und Somers & Nelson (2001).
Meine persönlichen Erfahrungen haben gezeigt, dass das Top-Management seine Aufgaben in der Projektarbeit häufig vernachlässigt: Vor einigen Jahren leitete ich ein strategisches Projekt für ein globales Unternehmen. Auf Basis der Ergebnisse sollten die IT-Projekte für die folgenden fünf Jahre definiert werden. 50 externe Berater und zehn Kundenmitarbeiter waren an dem Projekt beteiligt. Das Projekt wurde im Wesentlichen ohne die Beteiligung des Top-Managements durchgeführt. Unser Auftraggeber nahm trotz Einladung nur selten an den Meetings teil. Häufig erschien er selbst dann nicht, wenn Zwischenergebnisse präsentiert wurden. Hinweise auf Probleme wurden abgetan. Die Folgen für das Projekt waren katastrophal: Die Ergebnisse wurden nie in die Praxis umgesetzt. Das Projekt war umsonst durchgeführt worden.
Welche Funktionen muss das Top-Management in der Projektarbeit erfüllen? Bevor das Projekt startet, hat das Top-Management zwei wichtige Aufgaben:
Es ist Aufgabe des Managements, dem Team vor Projektstart Vision und Ziele des Projekts zu vermitteln. Die Mitarbeiter benötigen dies als Arbeitsgrundlage für das Projekt. In acht von zehn meiner Projekte erfüllte das Management diese Aufgabe nicht. In der Folge kam es zu ständigen Änderungen des Projektumfangs. Um dies zu vermeiden, sollte der Projektleiter eine schriftliche Bestätigung der Vision und der Ziele einfordern.
Nach Projektstart treten andere Aufgaben in den Vordergrund:
Unter persönlicher Unterstützung durch das Top-Management ist persönliches Engagement außerhalb des festgelegten Projektrahmens zu verstehen (z.B. öffentlicher Vortrag auf Messen, Hinweise auf die Bedeutung des Projekts bei Mitarbeiterversammlungen oder ein Interview in der Mitarbeiterzeitschrift). Dies führt dazu, dass das Projekt unternehmensintern und -extern sichtbarer wird. Vorstandsmitglieder oder Geschäftsbereiche, aber auch Kunden werden auf diese Weise auf das Projekt aufmerksam und messen ihm Bedeutung bei. Dadurch erhöht sich die Chance, dass die für den Projekterfolg entscheidenden Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Keine Fach- oder IT Abteilung stellt kompetente Know-how-Träger gerne frei - schon gar nicht für vermeintlich unbedeutende Projekte.
Auch auf die Projektmitarbeiter wirkt sich das Engagement des Top-Managements positiv aus: Wenn die Mitarbeiter spüren, dass ihre Arbeit als wichtig angesehen wird, fühlen sie sich dem Projekt stärker verpflichtet und bringen sich stärker ein.
Die Rolle des Sponsors sollte sich nicht beschränken auf eine Box im Organisations-Chart oder eine symbolische Anwesenheit beim Kick-off Meeting. Es gibt immer wieder Hindernisse, für deren Überwindung das Team und der Projektleiter die Unterstützung "von oben" brauchen. Projekte, in deren Rahmen Geschäftsprozesse neu strukturiert werden, haben häufig mit Akzeptanzproblemen zu kämpfen. Organisationen oder Fachabteilungen wehren sich gegen Neues und Ungewohntes. Eine frühzeitige und offene Kommunikation von Seiten des Managements (u.a. durch E-Mails, Vorträge und Newsletter) sowie eine zeitnahe Einbindung der Endkunden sind für die Akzeptanz und somit das Gelingen des Projekts unabdingbar. Das Management übernimmt somit eine wichtige Funktion bei der Vermarktung des Projekts.
Strategische Projekte oder Reorganisationen von Unternehmen benötigen die Unterstützung des obersten Managements. Bei kleineren Projekten, die z.B. die Verbesserung von Prozessen zum Ziel haben, reicht häufig die Unterstützung der Fachabteilungsleiter. Welche Management-Ebene in die Pflicht genommen wird, hängt von der Art und der Priorität des Projekts und seinen Auswirkungen auf das Unternehmen ab. Grundsätzlich sollten die Personen in das Projekt einbezogen werden, die bei Hindernissen oder Eskalationen über Handlungsvollmacht verfügen.
