Wenn es eine Beschwerde gibt, die in Projektmanagement-Trainings so regelmäßig fällt wie Regen auf London, dann ist es die Klage über zu wenig Unterstützung "von denen da oben". "Unser Auftraggeber ist verschollen!", ist noch eine der eher seltenen Reklamationen mit ironischem Anklang. Häufiger höre ich: "Denen da oben ist unser Projekt doch egal!" - "Die Top-Entscheider lassen uns im Regen stehen." - "Jeder Kuli kriegt leichter einen Termin bei meinem Entscheider als ich."

Warum lehnen Projektmanager Projekte, die keinen Rückhalt beim Top-Management haben, nicht einfach ab? Weil das ganz oben als Arbeitsverweigerung gewertet wird. Die Wirtschaft ist kein Kindergeburtstag, bei dem man auch mal aussetzen kann, wenn die anderen ein "unfaires" Spiel spielen. In den letzten Jahren hat sich zwar einiges im Projektmanagement geändert, trotzdem halten sich die meisten Top-Manager immer noch vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anlangt. Sie erscheinen nicht zum Kick-off. Sie versäumen Meilenstein-Meetings. Sie sitzen dringende Entscheidungen aus. Oder sie streichen Budgets und Termine zusammen.

Wachsweiche Projektaufträge

Was braucht ein Projekt, um erfolgreich zu sein? Erst einmal eine Definition von Erfolg: klare, eindeutige, prüf- und messbare Ziele. Die kommen aber oft nicht von oben. Stattdessen heißt es: "Machen Sie mal!" Viele Auftraggeber geben unklare Aufträge und fahren dann dem Projektleiter an den Karren, wenn dieser den Auftrag nach seiner eigenen Interpretation ausführt: "So habe ich das nicht gewollt!" Wie denn dann? Das wurde nicht gesagt. Der Klassiker der mangelnden Unterstützung ist das Kompetenzproblem: Für ein Projekt werden Teammitglieder und Unterstützung aus verschiedenen Fachbereichen benötigt. Die Auftraggeber und Top-Entscheider jedoch überlassen die Organisation dieser Ressourcen dem Projektmanager, der dazu keine Befugnis hat. Warum sollte ein Abteilungs- oder Bereichsleiter einem bereichsfremden Projektmanager Kapazitäten abstellen? Das müssen Abteilungs- und Bereichsleiter untereinander abklären, sie müssen das nötige Personal abstellen und das Commitment der Fachbereichsleiter einholen. Das sind grobe Mängel. Wie reagiert die Praxis darauf? Mit Morgenappellen.

Morgenappelle helfen nicht

Immer wieder höre und lese ich Appelle an das Top-Management: "Kümmert euch mehr um eure Projekte!" Ich möchte die ehrenhaften Motive der Appellanten nicht in Abrede stellen, aber: Haben Morgenappelle je etwas erreicht? Irgendwo? Wenn Trainer und Berater an Entscheider schon appellieren müssen, etwas zu unternehmen, ist das im Grunde genommen die Bankrotterklärung von Training und Beratung. "Wir wissen nicht mehr weiter. Wir können nur noch appellieren." So empfinden das auch die Projektleiter und ‑mitarbeiter in der Praxis. Ein Projektmanager erklärte mir unlängst: "Ich kann nicht warten, bis unser Top-Management merkt, was Projektmanagement ist. Ich brauche jetzt Unterstützung." Wie soll man an das Top-Management herankommen, wenn es sich verweigert?

Guerilla-Projektmanagement

Weil auf dieser Welt weder die Natur noch das Projektmanagement ein Vakuum dulden, hat sich in jüngster Zeit etwas entwickelt, was unter der Hand "Guerilla-Projektmanagement" oder "Projektmanagement von unten" genannt wird. Die Cleveren unter den Projektleitern praktizieren es. Die Avantgardisten unter den Trainern unterrichten es. Es wird am besten durch das gute, alte Sprichwort beschrieben: den Spieß umdrehen.

Den Spieß umdrehen

"Wenn mein Auftraggeber mir einen wachsweichen Auftrag gibt", sagt ein Projektmanager, der wie alle anderen Zitierten aus naheliegenden Gründen anonym bleiben möchte, "wenn er mir keine klaren Ziele gibt - dann gebe ich ihm welche." Er dreht den Spieß um: Wenn der Auftraggeber den Auftrag nicht klärt, tut er es eben selbst. Wenn der Entscheider keine Ziele vorgibt, dann gibt er ihm welche - und lässt sie abnicken, besser noch: abzeichnen. Natürlich nicht direktiv: "Das sind Ihre Ziele, unterschreiben Sie hier!" Sondern coachend: "Wenn das unser Ziel ist, könnten wir nach drei Monaten diesen Meilenstein erreichen. Trifft das Ihre Vorstellung?" Der betreffende Projektmanager sagt: "Ich habe den Eindruck, dass meine Auftraggeber heilfroh sind, dass ich ihre Arbeit mache und ihre Ziele konkretisiere." Was machen Projektmanager, die kein Guerilla-Management betreiben? Sie beklagen sich darüber, dass sie von oben keine klaren Ziele bekommen und im Regen stehen gelassen werden. Das ist zwar bequemer  - aber nicht wirklich erfolgversprechend. Guerilla-Projektmanagement ist eine Chance, das Projekt trotz der ungünstigen Ausgangsbedingungen erfolgreich abzuwickeln. Allerdings ist es schwierig, Guerilla-Management denjenigen Projektmanagern zu vermitteln, die sich in ihr Schicksal ergeben haben.

Kommunikation - Voraussetzung für Guerilla-Management

"Aber ich kann doch gar keine Projektziele definieren!" Das ist der erste Einwand, den einige Projektmanager vorbringen, wenn sie das erste Mal vom Guerilla-Management hören. Es stimmt schon: Ein Projektmanager, der von unten führt, kann für den Auftraggeber keine Ziele definieren. Jedenfalls nicht allein. Deshalb muss er mit zwei, drei Leuten sprechen, die Ahnung von ähnlichen Projekten haben. Danach hat er eine deutlichere Vorstellung davon, was der Auftraggeber mit dem Projekt eigentlich erreichen möchte.