Nirgendwo in der Welt wird häufiger mit der Bahn gefahren, als in der Schweiz: Jeden Tag befördern die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) etwa 950.000 Personen, das sind mehr als 12% der Gesamtbevölkerung von 7,8 Millionen. Um die entsprechende Mobilität im Bahnverkehr bereitzustellen, beschäftigen die SBB 12.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Personenverkehr, der größten Division des Unternehmens. Der Rest der insgesamt 28.000 Mitarbeiter arbeitet in den Bereichen Güterverkehr, Infrastruktur und Immobilien sowie in Steuerungs- und Dienstleistungsfunktionen, wie z.B. Human Resources.

Das ProjektportfolioProjektportfolioEin Projektportfolio ist eine Menge von Projekten einer Trägerorganisation und mit diesen Projekten in Zusammenhang stehenden Linienaufgaben. Ein Projektportfolio kann seinerseits in weitere Portfolios und Programme gegliedert sein. im Bereich Personenverkehr umfasst 350 laufende Projekte. Die Kosten für große Bahn-Projekte, z.B. die Beschaffung von neuen Zügen, sind hoch, daher sind für diese Projekte beträchtliche Investitionen notwendig. Um den unternehmerischen Erfolg der SBB zu gewährleisten, ist es wichtig, die Projekte effizient durchzuführen und mit guter Qualität sowie termingerecht abzuschließen.

Verantwortlich für die Projektmanagement-Prozesse und –Vorgaben in der Division "Personenverkehr" ist das PPM-Team ("Professionelles Projekt Management"-Team). Es hat die Aufgabe, Prozesse und Standards zu definieren und die Projektleiter in deren Anwendung zu schulen und zu unterstützen. Im Sinne des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), wie er bei den SBB in allen Organisationseinheiten angewendet wird, trägt das Team dazu bei, das Projektmanagement und die Projekte stetig zu verbessern.

Im zweiten Halbjahr 2010 hat das PPM-Team untersucht, ob die Einführung von Projekt-Reviews im Personenverkehr sinnvoll ist, um die Qualität der Projekte zu erhöhen. Unterstützt wurde das Team dabei durch die interne Revision, die im Juli 2010 eine solche Überprüfung nahegelegt hatte. Nach positivem Ergebnis der Voruntersuchung wurden drei verschiedene Review-Verfahren zunächst im Rahmen eines Pilot-Projekts, später dauerhaft eingeführt. Das PPM-Team stellte die Projektleiterin für das Organisationsprojekt und führte die Review-Einführung durch.

Dieser Beitrag beschreibt die Vorbereitung, Durchführung und den Abschluss des Change Projekts (Bild 1). Darüber hinaus zeigt er, wie die nötige Mobilisierung und Akzeptanz der Mitarbeiter für die Einführung von Reviews erzielt werden konnte und identifiziert die Erfolgsfaktoren. Der Schlüssel zum Erfolg lag in der Durchführung einer Pilotphase und der Einbindung der Mitarbeiter in den gesamten Veränderungsprozess: Die Meinungen und Empfehlungen der Mitarbeiter wurden vor, während und nach der Veränderung eingeholt und berücksichtigt, z.B. durch Interviews und Feedback-Fragebögen. Die Teilnehmer konnten nach Abschluss der Pilotphase selbst entscheiden, ob das Fortführen von Reviews sinnvoll sei, und somit den Prozess mitsteuern. Zudem wurde ein Gutachterpool aus eigenen, firmeninternen Ressourcen aufgebaut, was sich positiv auf die Akzeptanz der Review-Durchführung auswirkte: Aus Managementsicht waren keine zusätzlichen Mittel notwendig, um externe Gutachter zu bezahlen, und das Know-how wurde intern aufgebaut. Aus Sicht der Teilnehmer war es positiv, dass erfahrene Fachexperten und Senior-Projektleiter aus dem Unternehmen Ihr Know-how zur Verbesserung der Projekte eingebracht haben.

Bild 1: Die einzelnen Schritte des Change-Projekts.

Vorbereitung

Zur Vorbereitungsphase gehörten folgende Aufgaben:

• Durchführung von Interviews mit Vertreterinnen und Vertretern der verschiedenen Geschäftsbereiche
• Auswahl der in Frage kommenden Review-Verfahren
• Planung der Pilotphase sowie Freigabe durch die Geschäftsleitung
• KommunikationKommunikationIm Projektmanagement ist der Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten ein entscheidender Erfolgsfaktor und Kommunikation ist ein eigenständiger Aufgabenbereich für die Projektleitung. des geplanten Vorgehens an die Geschäftsbereiche

Durchführung von Interviews

Um die Meinungen in den verschiedenen Geschäftsbereichen zur Review-Einführung zu sammeln, führte das PPM-Team im September 2010 insgesamt zehn jeweils einstündige Interviews durch. Die befragten Projekt- und Programmleiter sowie Portfoliomanager der Division Personenverkehr sollten angeben, wie sie einer Einführung von Reviews gegenüberstehen, welche Rahmenbedingungen ihnen dafür erfolgversprechend erscheinen und was keinesfalls bei der Einführung von Reviews passieren dürfe.

Die Befragungsergebnisse dienten als Grundlage, um die Reviews zu modellieren und die Prozesse zu gestalten. Die Antworten gaben z.B. Hinweise darauf, welcher Aufwand für die Review-Durchführung toleriert werden würde, woher die Gutachter/innen kommen sollten, wie die Review-Ergebnisse dokumentiert werden sollten, etc. (Tabelle 1).