Nachdem es in meinem ersten Blogbeitrag zu diesem Thema um die Ausprägungen des Projektmanagements in den aktuellen Organisationsformen ging, beschäftige ich mich in diesem Beitrag mit der sich verändernden Zusammenarbeit und der Umsetzung von Projekten in postmodernen Organisationen mit selbstorganisierten Teams.

Traditionelle Organisationen mit klassischen Projekten

Traditionell (konformistische) Organisationen sind geprägt durch:

• stark formalisierte Rollen innerhalb einer hierarchischen Pyramide,
• Anweisung und Kontrolle von oben nach unten (Was und Wie) und
• Stabilität ist der höchste Wert und wird durch exakte Prozesse gesichert.

Dazu passend werden die Projekte überwiegend mit klassischen Methoden umgesetzt.

Moderne Organisationen mit agilen Projekten

Moderne (leistungsorientierte) Organisationen haben das Ziel, besser zu sein als die Konkurrenz. Sie erreichen das durch:

• Innovation, um technologisch an der Spitze bleiben,
• Management durch Zielvorgaben (wie KPIs) und
• Anweisungen und Kontrolle bei dem, was getan wird, bei gleichzeitiger Freiheit darin, wie es getan wird.

In dieser Organisationsform kommen immer mehr agile Methoden in den Projekten zum Einsatz.

Postmoderne Organisationen mit Selbstführung

Postmoderne (pluralistische) Organisationen funktionieren nach der klassischen Pyramidenstruktur mit Fokus auf Kultur und Empowerment, um eine herausragende Motivation der Mitarbeiter zu erreichen. Postmoderne Organisationen sind gekennzeichnet durch folgende drei Aspekte:

• Selbstführung - Funktionieren vollständig ohne Hierarchie (und auch ohne Konsens).
• Ganzheit - Erlangung der inneren Ganzheit und Einbringen eines vollständigen Selbst in die Arbeit,
• Evolutionärer Sinn - Evolutionäre Organisationen sind aus sich selbst heraus lebendig und entwickeln sich. (Die Organisation wird als lebendiges System gesehen, ein Wesen mit eigener Energie, Identität, seinem individuellen kreativen Potential und einem Gefühl von Richtung.)

In den postmodernen Organisationsformen entwickeln sich die Projekte organisch und informell (dazu später mehr). Im folgenden Abschnitt zeige ich anhand eines Beispiels, wie Selbstorganisation in der Praxis gelebt wird und damit Projekte umgesetzt werden.

Selbstorganisation und die Energie des Vertrauens

Mittels einer Episode aus der französischen Gießerei FAVI, zeigt Laloux, wie die drei Prinzipien der Selbstorganisation funktionieren. In seinem Buch berichtet er über ein Team, dass wöchentlich für FIAT LKW mit Getriebegabeln versieht und jeden Sonntag einen LKW gen Turin schickt.

"Am Freitag, …, gab es eine Anfrage von FIAT, ob sie nicht eine Ausnahme machen können und an diesem Sonntag zwei LKWs schicken können. Das Team traf sich und nach einigem Nachdenken und Planen entschlossen sie sich, die Herausforderung anzunehmen. Sie nahmen einige Freiwillige aus anderen Teams in ihre Gruppe auf und fügten am Samstag und Sonntag Schichten hinzu. Erschöpft aber stolz schickten sie dann am Sonntagabend zwei LKWs nach Italien. Es kam ihnen nicht in den Sinn, den Geschäftsführer zu informieren oder um Erlaubnis zu fragen. Niemand bat um die Bezahlung der Überstunden; das Team organisierte sich selbst, sodass die Überstunden in den folgenden Wochen abgebaut werden konnten." (Seite 82f.)

In Organisationen mit einer Abteilung, die Kundenanforderungen bearbeitet, wäre eine solche, am Freitagnachmittag eingegangene Anfrage entweder abgelehnt worden oder bei einer Annahme hätten die Mitarbeiter das Gefühl, dass ihnen Überstunden aufgezwungen worden wären.

Projekte in selbstorganisierten Organisationen

In Organisationen wie FAVI arbeiten die Mitarbeiter in Gruppen zusammen und organisieren sich selbst, um ihre Arbeit zu erledigen. Es gibt keine Abteilungen für Planung, Einkauf oder Qualitätskontrolle. Es gibt keine standardisierten Produktionszeiten, keine Zeiterfassung und keine vorgegebenen Produktionsmengen.

Radikal vereinfachtes Projektmanagement

Stattdessen entwickeln sich bei Sun Hydraulik, einem börsennotiertem (NASDAQ) Unternehmen mit Sitz in Florida und ca. 900 Mitarbeitern, die Projekte organisch und informell. Die Mitarbeiter arbeiten oft parallel an mehreren Projekten gleichzeitig und passen ihre Prioritäten ständig an. Es gibt weder einen "Masterplan" (im Sinne eines Projektportfolios) und keine Projektverträge und niemand kümmert sich um Ressourcenplanung.

Die Projektteams formen sich organisch und lösen sich wieder auf, wenn die Arbeit getan ist. Bei 90% der Projekte wird kein Zeitverlauf notiert und kein Budget festgelegt. Viel Zeit wird frei, weil auf Projektplanung, Genehmigungsverfahren und Berichterstattung verzichtet wird.

Priorisierung der Projekte

Wie aber werden dort die Aufgaben priorisiert? Bei Sun Hydraulik hat man sich von der Illusion verabschiedet, dass eine Person, wie kompetent sie auch sei, alle Informationen in einem solchen komplexen System verstehen und steuern kann. Hier vertraut man auf die kollektive Intelligenz des Systems. Ein Ingenieur räumt ein: "Ja, manchmal wird etwas vergessen." Aber genau das ist willkommen. Denn dadurch rutschen unwichtige und unrentable Projekte in der Priorisierung automatisch nach unten.

(Projekt-)Management wird zum Beratungsprozess

Dieser Prozess ist relativ einfach: Prinzipiell kann jeder Mitarbeiter in der Organisation jede Entscheidung treffen. Davor muss sich dieser Mitarbeiter aber den Rat aller davon betroffenen Mitarbeiter und von Experten zu dem jeweiligen Thema einholen. Der Mitarbeiter ist aber nicht verpflichtet, jeden Ratschlag anzunehmen.

Je größer die Entscheidung ist, umso größer ist das Netz an Personen, das berücksichtigt werden muss – wenn nötig auch der Geschäftsführer oder Vorstand. Meist wird die Entscheidung von demjenigen getroffen, der das Problem oder die Möglichkeit bemerkt hat, oder der Person, die davon am stärksten betroffen ist. Der eben skizierte Beratungsprozess ist eine einfache Form der Entscheidungsfindung, der Konsens und autoritäres Handeln überwindet (siehe dazu auch den Fachbeitrag "Effizienter entscheiden im Team").

Was heißt das aber für die Projektleiter von heute?

• In dieser Organisationsform gibt es weder die klassischen Methoden der Projektplanung und -steuerung noch die Projektleiter oder Linienmanager.
• Die (Projekt-)Manager werden Berater, bei denen sich die Mitarbeiter Rat holen und auf der Grundlage dessen ihre Entscheidungen treffen.
• Daher bleiben Projekterfahrung und Beratungsfähigkeiten in selbstorganisierten Teams weiterhin ein wichtiger Bestandteil bei der erfolgreichen Umsetzung von Projekten, Maßnahmen und Vorhaben.