Beispielsweise verbanden fast alle Manager regionaler Gebiete mit der Cloud z.B. einerseits "komplizierte IT" sowie "viel zu teuer" und andererseits "die Sicherheit meiner Daten ist in Gefahr“. Und die Kollegen aus der operativen IT hatten sehr unterschiedliche Vorstellungen zu dem Thema – und nicht alle waren positiv.

Der Projektleiter reagierte "klassisch" darauf, indem er entschied, die Erwartungen der Stakeholder zu managen. Jetzt fragen Sie sich bestimmt, wie wir das konkret mit Leben füllten: Mit einer Kommunikationsstrategie, die wir als Erklärstrategie gestalteten, adressierten wir die Bedenken sehr konkret und räumten sie schließlich aus.

Geschichten als zentrales Element der Erklärstrategie

Geschichten haben den Vorteil, dass sie sich schnell im Kopf des Zuhörers verankern. Je bild- und anschaulicher der Projektleiter den Nutzen des Projekts präsentiert, desto schneller entsteht im Kopf des Stakeholders das gewünschte Bild. Am besten sollte der Projektleiter also eine gute Geschichte über den Nutzen und das Ziel erzählen.

Vergleiche und Bilder aus der Welt des Gegenübers, in diesem Fall der Regional-Manager und der IT-Mitarbeiter, helfen, aus einem abstrakten Problem ein Projekt zu machen, das eine Verbesserung liefert.

Die Kunst, komplexe Sachverhalte mit einem passenden Beispiel zu veranschaulichen, ist im Grunde genommen einfach: Sie besteht darin, den abstrakten Sachverhalt des Projekts mit einem passenden konkreten Beispiel zu erklären. Das Abstrakte wird an das anschauliche Beispiel gekoppelt. Das führt zu einem schnelleren Verständnis des Projektnutzens. Das ist das Grundprinzip einer wirksamen Erklärstrategie für Projekte.

Woher kommt der Stoff für die Stories?

Beispiele, Geschichten und Bilder aus der Welt des Stakeholders wirken wie eine Brücke zum Projekt. Damit diese Brücke stabil und tragfähig wird, müssen die verwendeten Bilder, Analogien und Geschichten aussagekräftig sein. Und zwar für das Verständnis des Stakeholders, nicht für den Projektleiter.

Auf der Basis einer sorgfältigen Stakeholder-Analyse und geführten Interviews haben wir für jede Stakeholder-Gruppe eine eigenen Storyline entwickelt. Der Kern der Storyline war jeweils ein Held, der genau zu der Stakeholdergruppe passte.

So haben wir für die Manager der regionalen Gebiete das Projekt aus der Perspektive von "Richard" erzählt, einem fiktiven Kollegen aus ihren Reihen, den genau die skeptischen Gedanken bewegten, die wir aus den Stakeholder-Interviews kannten. Für die Kollegen aus der operativen IT erzählten wir das Projekt aus der Sicht von "Peter", einem fiktiven System-Administrator.

Die Bausteine der Geschichten lassen sich mehrmals nutzen

Diese Geschichten-Bausteine waren Grundlage für Präsentation, Trainings, Workshops mit Anwendern und Stakeholdern, und wesentliche Komponente der Kommunikation rund um das Projekt. Im Verlauf des Projekts berichteten wir so regelmäßig aus der Perspektive von Richard und Peter.

Neben dem Effekt einer kontinuierlichen Kommunikation auf Augenhöhe der Stakeholder schufen wir damit auch eine neue Möglichkeit, um mit dem Projekt in Kontakt zu treten, nämlich über seine "Helden". Dadurch erhielten wir viel Feedback zu Meilensteinen, Deliverables und Tests, einfach weil über diese Strategie das Projekt einen Anker im Gehirn seiner Stakeholder hatte, an den sich alle leicht und gerne erinnerten.

Tatsächlich löste Richards Geschichte viele Rückfragen zum Projekt aus, wie die Folgende: "Ich fand euren Newsletter gestern sehr interessant! Hier in Südamerika haben wir ein ganz ähnliches Problem wie Richard: Unsere IT-Projekte sind immer teuer und umständlich. Unsere lokale IT spricht viel besser spanisch als englisch, sodass die Bestellung der Server für neue IT-Projekte über unsere deutsche Zentrale häufig zu Fehlern führt. Wenn wir unsere Lösungen danke der Cloud zukünftig selbst verwalten können, sparen wir viel Zeit, Geld und Nerven, weil wir vieles selbst organisieren können. Wann ist es denn soweit?“

5 Tipps für eine gute Erklärstrategie

Das manchmal etwas mühsame Thema "Projektkommunikation" wurde damit zum Unterstützer des Projektteams. Für die Gliederung eines Kommunikationskonzepts nach dem Prinzip des Business Storytelling empfehle ich folgende Elemente:

1. Erweitern Sie Ihre Stakeholderanalyse um Elemente aus dem Business Storytelling: Analysieren Sie dazu die Erwartungen der Stakeholder an das Projekt und seinen Nutzen aus deren Perspektiven. Ergründen Sie, wodurch sich die wichtigsten drei bis fünf Stakeholdergruppen unterscheiden.
2. Arbeiten Sie für jede Gruppe von Stakeholdern den Nutzen in Form einer Kernbotschaft heraus. Die Basis ist das ausgearbeitete Projektziel.
3. Erklären Sie diesen Nutzen für jede Stakeholdergruppe, indem Sie Business Storytelling-Helden entwickeln. Gestalten Sie diese lebensnah und ansprechend, denn sie sollen nicht nur Aufmerksamkeit, sondern auch ein langfristiges Interesse der Stakeholder wecken.
4. Business Storytelling: Entwickeln Sie mehrere Erklär-Stories für eine konsistente Stakeholder-Kommunikation. Denken Sie daran, die Geschichten mit den für die Stakeholder wichtigen Zahlen und Fakten zum Projekt zu garnieren.
5. Rahmen für den Kommunikationsplan: Präsentieren Sie die den Stakeholdern die jeweiligen Vorteile Ihres Projekts in Form von gruppenindividuellen Erklär-Stories.

Die Mühe lohnt sich!

Eine Business Story für den Einsatz in einer Erklärstrategie folgt also einem klaren Aufbau und ist in der Regel kurz. Die überschaubare Mühe lohnt sich, denn eine gute Story kann dabei helfen, dass Ihre Stakeholder mehr über Ihr Projekt erfahren möchten und sich über Neuigkeiten von ihren Helden freuen.

Storytelling – mit Geschichten wichtige Stakeholder überzeugen

Schon zu Projektbeginn stoßen Sie bei den Beteiligten auf Widerstand und Lustlosigkeit? Erzählen Sie jedem eine Geschichte, in der er zum Held wird, wenn er Ihrer Anleitung folgt. So gewinnen Sie selbst größte Skeptiker für Ihre Sache.

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