Parkinsons Gesetz

English

Cyril Northcote Parkinson beschrieb 1958 in "The Pursuit of Progress" das nach ihm benannte Gesetz, das auch im Projektmanagement weitreichende Folgen hat. Es lautet: "Work expands so as to fill the time available for its completion", meist übersetzt mit: "Jede Arbeit dauert so lange, wie ZeitZeitZeit ist eine der zentralen Steuerungsgrößen des Projektmanagements und bildet neben Kosten und Leistungsumfang im sog. Magischen Dreieck einen der drei Eckpunkte. Mittlerweile sind Qualität, Risiko und Nutzen als weitere Steuerungsgrößen etabliert. Je nach Projektart ist der Faktor Zeit besonders kritisch, z.B. im Veranstaltungsmanagement oder bei Wartungs- und Instandhaltungsprojekten. für sie zur Verfügung steht."

Parkinsons Gesetz

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Cyril Northcote Parkinson beschrieb 1958 in "The Pursuit of Progress" das nach ihm benannte Gesetz, das auch im Projektmanagement weitreichende Folgen hat. Es lautet: "Work expands so as to fill the time available for its completion", meist übersetzt mit: "Jede Arbeit dauert so lange, wie ZeitZeitZeit ist eine der zentralen Steuerungsgrößen des Projektmanagements und bildet neben Kosten und Leistungsumfang im sog. Magischen Dreieck einen der drei Eckpunkte. Mittlerweile sind Qualität, Risiko und Nutzen als weitere Steuerungsgrößen etabliert. Je nach Projektart ist der Faktor Zeit besonders kritisch, z.B. im Veranstaltungsmanagement oder bei Wartungs- und Instandhaltungsprojekten. für sie zur Verfügung steht."

Die Auswirkungen dieses Gesetzes beschreibt Parkinson mit einem Gedankenexperiment, das hier nur in groben Zügen zum Verständnis der weiteren Zusammenhänge wiedergegeben wird:

Ausgangspunkt ist ein Sachbearbeiter, der sich überarbeitet fühlt. Dies rührt daher, dass er gemäß Parkinsons Gesetz seine gesamte Arbeitszeit mit seinen Aufgaben ausfüllt, unabhängig davon, welchen AufwandAufwandAufwand (Projektmanagement) ist die Menge aller monetär quantifizierbaren Eingangsgrößen in ein Projekt, in ein Programm, in ein Projektportfolio oder in einen Teil eines Projekts. seine Aufgaben tatsächlich benötigen.

Die Konsequenz ist, dass er (mindestens) zwei Mitarbeiter benötigt. Es ist für ihn nicht möglich, nur einen Mitarbeiter zu fordern, da dieser eine potentielle Konkurrenz bei seiner eigenen Beförderung zur nächsten Hierarchiestufe wäre. Er erhält diese Mitarbeiter von seinen Vorgesetzten bewilligt, da diese dadurch selbst an Einfluss gewinnen.

Beide Mitarbeiter werden gemäß Parkinsons Gesetz bald ebenfalls überarbeitet sein und ihrerseits weitere Mitarbeiter fordern. Dies führt dazu, dass der urspüngliche Sachbearbeiter immer mehr Koordinierungsaufgaben übernehmen muss und sich noch mehr überarbeitet fühlt.

Die so beschriebene Zunahme an "Overhead" wird oftmals ebenfalls mit dem Gesetz Parkinsons gleichgesetzt.

Im Projektmanagement hat Parkinsons Gesetz schwerwiegende Konsequenzen für die Bemessung von ArbeitsaufwandArbeitsaufwand" Arbeitsaufwand " ist der in Einheiten von Arbeitszeit (Arbeitsstunden, Personentagen usw.) bemessene Personaleinsatz zur Durchführung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts. und DauerDauerDauer ist die Zeitdifferenz zwischen Endzeitpunkt und Anfangszeitpunkt einer Aktivität (z.B. Aufgabe, Vorgang, Projekt). Dauern können in kalendarischen Zeiteinheiten oder in Einheiten der Arbeitszeit angegeben sein. von Arbeitspaketen.

Wenn ein Arbeitspaket einen geringeren Arbeitsaufwand zugewiesen bekommt als seine Dauer in Arbeitstagen beträgt, ist dieses Arbeitspaket dazu prädestiniert, den Arbeitsaufwand zu überschreiten. Die Überschreitung beträgt mindestens die Differenz von Dauer und Arbeitsaufwand.

Neben diesem primären Effekt der Aufwandsverlängerung durch zur Verfügung stehende Zeit bewirkt Parkinsons Gesetz, dass Arbeitspaketverantwortliche niemals ein Arbeitspaket mit geringerem Aufwand als vorgesehen abschließen. Dies würde bedeuten, dass sie beim nächsten Projekt für die gleiche Arbeit weniger Ressourcen zugebilligt bekämen. Selbst wenn ein Arbeitspaket mit geringerem Arbeitsaufwand durchgeführt wird, sorgt der Arbeitspaketverantwortliche im eigenen Interesse dafür, dass die Arbeitszeiterfassung trotzdem voll mit dem geplanten Aufwand belastet wird.

Um diesen allgemein bekannten Problemen entgegenzusteuern werden zwei Strategien versucht. Die erste besteht darin, von vornherein den Arbeitspaketen weniger an Ressourcen zuzuweisen als bei realistischer Schätzung erforderlich ist. Dies führt jedoch dazu, dass die Arbeitspaketverantwortlichen die Vorgaben nicht ernst nehmen, sondern in der internen Planung einen Überziehungsfaktor einplanen, der die vorweggenommene Reduktion mindestens kompensiert.

Ein anderer Weg ist das laufende ControllingControllingControlling ist die Überwachung und Steuerung eines Managementobjekts. Siehe Projektcontrolling . bei der Arbeitszeiterfassung. Hier muss jeder Projektmitarbeiter zusätzlich zum bisher angefallenen Aufwand seine Schätzung für den noch erforderlichen Aufwand bis zur Fertigstellung geben. Formalisiert ist dieser Ansatz im Earned Value ManagementEarned Value ManagementEarned Value Management ist die Standardmethode des PMBOK(R) Guide für Projekt-Controlling. Sie wurde 1967 vom US-amerikanischen Verteidigungsministerium verpflichtend für Auftragnehmer eingeführt. Im Dokument DODI 7000.2 (Department of Defence Instruction) "Performance Measurements for Selected Acquisitions" wurde sowohl die Projektstrukturierung (Contractual Work Breakdown Structure) als auch die Fortschrittsmessung mit Earned Value beschrieben. Der Inhalt von DODI 7000.2 ist auch bekannt unter den Bezeichnungen "Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC)" bzw. "C-Spec". und in der Critical Chain-Methode.

Die weitreichendste Auswirkung des Parkinson-Gesetzes ist jedoch das Ausufern des Projektmanagement-Overheads selbst, im Jargon oft mit "Projektitis" bezeichnet. Kennzeichen der "Projektitis" ist der steigende Aufwand für das Projektmanagement bei gleichbleibender oder sich sogar verschlechternder QualitätQualitätQualität ist der zentrale Begriff des Qualitätsmanagements und wird dort äußerst differenziert diskutiert. Für die Praxis im Projektmanagement ist es wichtig zu verstehen, dass "Qualität" durch vier Aspekte beschrieben ist: Die Einheit (engl.: entity), d.h. der Gegenstand der Betrachtung Die konkrete Beschaffenheit der Einheit (engl.: totality of characteristics and their values) Die Anspruchsklasse, nach der die Einheit bewertet wird Die Qualitätsforderung, an der die Beschaffenheit gemessen wird der durchgeführten Projekte. Dies kann gemessen werden durch die Bestimmung des Schedule Performance IndexSchedule Performance IndexDer Schedule Performance Index (SPI) ist die zeitbezogene Leistungskennzahl des Earned Value Managements . Er wird gebildet aus dem Verhältnis von Earned Value und Planned Value ., des Cost Performance IndexCost Performance IndexDer Cost Performance Index (CPI) ist die kostenbezogene Leistungskennzahl des Earned Value Managements . Er wird gebildet aus dem Verhältnis von Earned Value und Actual Cost . und des Aufwands für das Projektmanagement. Parkinsons Gesetz verhindert jedoch in der Praxis diese sehr einfache Maßnahme: Da für die ProjektbewertungProjektbewertungDie Projektbewertung ist die Prüfung und Beurteilung des Projektstatus durch eine neutrale Instanz. Die Projektbewertung ist Hauptgegenstand des Projekt-Controllings, das dem Projektleiter oder Lenkungsausschuss eine schnelle und zuverlässige Aussage über den Projektstatus liefern muss. Die einfachste Art der Bewertung ist das Ampelschema: 'Grün' bedeutet, dass das Projekt innerhalb der erlaubten Abweichungen (definierte Puffer) verläuft, 'Gelb' bedeutet, dass die Extrapolation des momentanen Verlaufes zu nicht erlaubten Abweichungen führen würde und 'Rot' bedeutet, dass Vereinbarungen bereits verletzt oder nicht mehr einzuhalten sind. in der Regel mehr als eine Stunde Zeit zur Verfügung steht, werden komplexe Kennzahlensysteme aufgebaut, die eine einfache Beurteilung des Projekts verhindern.

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