Publiziert wurde es im Dezember 2002 von Frederik Ahlemann als Arbeitsbericht der Universität Osnabrück, Fachgebiet Betriebswirtschaftslehre/Organisation und Wirtschaftsinformatik. Es dient dem gleichen Autor als Beurteilungsgrundlage für Projektmanagement-Software.

Das M-Modell bildet die Aufbauorganisation eines projektorientierten Unternehmens schematisch durch drei Hierarchieebenen ab:

1. Strategische Geschäftseinheit (Strategic Business Unit) mit der Aufgabe Projektportfoliomangement
2. Projektbüro (Project Office) mit der Aufgabe Programm-Management
3. Projektleiter (Project Manager) mit der Aufgabe Projektleitung

Den Projektablauf teilt das M-Modell in die vier Phasen:

1. Projektgründung (Idea Generation/Evaluation)
2. Planung (Planning)
3. Überwachung und Steuerung (Controlling)
4. Abschluss (Termination)

Das Symbol "M" ergibt sich als Visualisierung des Projektlebenszyklus in zehn Schritten, wenn die Projektphasen horizontal nach rechts und die Hierarchieebenen vertikal nach oben aufgetragen werden.

Der erste Schritt besteht in der Ideenfindung für neue Projekte, diese findet auf Projektebene statt. Die Beurteilung der Projektideen (2. Schritt) führt auf der darüber liegenden Hierarchieebene das Projektbüro durch. Die oberste Ebene entscheidet im Rahmen der Portfolioplanung, aus welchen Ideen konkrete Projekte werden sollen und genehmigt diese (3. Schritt). Das Projektbüro nimmt die genehmigten Projekte in die Programm-Planung auf (4. Schritt), der Projektleiter übernimmt die Projektplanung (5. Schritt). Alle drei Ebenen begleiten dann die Projektdurchführung mit einem jeweiligen Controlling (6. bis 8. Schritt). Dabei hat die Projektleitung die detaillierteste Sicht, während Projektbüro für die Programm-Planung und die Geschäftsverantwortlichen für die Projektportfolioplanung entsprechend verdichtete Informationen verwenden. Während das Projektportfolio sich beständig verändert und in der Regel beständig fortgeführt wird, werden Programme und Projekte nach ihrer jeweiligen Laufzeit abgeschlossen (9. und 10. Schritt).

Ergänzt werden diese zehn Schritte durch die beständig verfügbaren Leistungen der Linienorganisation. Auf der obersten Ebene ist dies die Definition der unternehmerischen Strategie, die Kriterien für die Entscheidungen des Projektportfoliomanagements vorgibt. Als Fundament dienen das Personal- und Rechnungswesen.

Der Autor leitet das M-Modell aus sehr grundlegenden kybernetischen Betrachtungen ab.

Eine Bewertung dieses Vorgehens steht noch aus, Schelle beschreibt es in projektmanagement aktuell 4/2003, S. 35 ff und bezeichnet es dort als "überzeugenden Rahmen für die Analyse" von Projektmanagementwerkzeugen.

Kritisch anzumerken ist, dass Ahlemann weder DIN 69901 bis 69905, ICB, noch PMBOK(R) Guide bei seiner Darstellung berücksichtigt und damit seine ganz persönliche Modellbildung ohne Bezug zu den geltenden Normen und Richtlinien vollzieht. Dies gilt bereits für den Begriff des Projekts, den er selbst für sein Modell neu definiert, dabei aber lediglich den speziellen Typ des Organisationsentwicklungsprojekts erfasst.

Für das M-Modell selbst erhebt der Autor den Anspruch, dass es "alle für die Planung, Kontrolle und Koordination von Projekten notwendigen Aufgaben in einer übersichtlichen Darstellung unter Berücksichtigung wesentlicher Gesamtzusammenhänge" präsentiert.

Dem muss kritisch entgegengehalten werden, dass es mit seiner starken Betonung des Programm- und Portfoliomanagements den Verwaltungsaufwand für Projektmanagement sehr hoch ansetzt, während es die Bedeutung des operativen Projektmanagements zu niedrig bewertet. Die systemtheoretische Sicht des M-Modells ist ein wertvoller Beitrag zur Theorie des Projektmanagements, berücksichtigt aber nicht die pragmatische Frage nach dem Nutzen von Projektmanagement für das Unternehmen (Project Management Return on Invest).