M-Modell

Das sogenannte "M-Modell" versucht, Aufbau- und AblauforganisationAblauforganisationDie Ablauforganisation beschreibt die dynamischen Eigenschaften einer Organisationseinheit . Hierzu zählen Prozessdefinitionen, Arbeitsabläufe ("Workflows"), Kommunikationswege und Entscheidungswege (z.B. für Veränderungen). eines projektorientierten Unternehmens umfassend abzubilden und die einzelnen Aufgaben, Methoden und Prozesse des Projektmanagements in einen durchgehenden Zusammenhang zu stellen.

M-Modell

Das sogenannte "M-Modell" versucht, Aufbau- und AblauforganisationAblauforganisationDie Ablauforganisation beschreibt die dynamischen Eigenschaften einer Organisationseinheit . Hierzu zählen Prozessdefinitionen, Arbeitsabläufe ("Workflows"), Kommunikationswege und Entscheidungswege (z.B. für Veränderungen). eines projektorientierten Unternehmens umfassend abzubilden und die einzelnen Aufgaben, Methoden und Prozesse des Projektmanagements in einen durchgehenden Zusammenhang zu stellen.

Publiziert wurde es im Dezember 2002 von Frederik Ahlemann als Arbeitsbericht der Universität Osnabrück, Fachgebiet Betriebswirtschaftslehre/Organisation und Wirtschaftsinformatik. Es dient dem gleichen Autor als Beurteilungsgrundlage für Projektmanagement-SoftwareProjektmanagement-SoftwareMit " Projektmanagement-Software " werden Software-Produkte bezeichnet, die Projektmanagement-Prozesse unterstützen..

Das M-Modell bildet die AufbauorganisationAufbauorganisationDie Aufbauorganisation eines Systems beschreibt die quasistatischen Beziehungen zwischen seinen Elementen, während die Ablauforganisation seine Prozesse behandelt. In Organisationen stellt die Aufbauorganisation die Organisationseinheiten in eindeutige hierarchische Beziehungen zueinander. Untergeordnete Organisationseinheiten berichten an die ihnen übergeordnete Organisationseinheit und haben Weisungsbefugnis gegenüber den ihnen untergeordneten Organisationseinheiten. eines projektorientierten Unternehmens schematisch durch drei Hierarchieebenen ab:

  1. Strategische Geschäftseinheit (Strategic Business Unit) mit der Aufgabe Projektportfoliomangement
  2. ProjektbüroProjektbüroProjektbüro (auch: Project Office, Projektsekretariat) ist die für ein spezifisches Projekt zuständige Organisationseinheit, welche die Projektleitung bei allen administrativen Aufgaben unterstützt. (Project Office) mit der Aufgabe Programm-ManagementProgramm-ManagementProgramm-Management bedeutet im Kontext des Projektmanagements die Initiierung, Planung, Überwachung und Steuerung eines Programms, um mit diesem ein für die Trägerorganisation wichtiges Ziel umzusetzen. Die Richtlinien des Projektmanagements behandeln seit ca. 2000 den Begriff "Programm-Management"; z.B. erstellte das OGC im Jahr 1999 die erste Version der Richtlinie "Managing Successful Programmes" und das PMI im Jahr 2004 die erste Version seines "The Standard for Program Management". Die IPMA behandelt das Thema Programm-Management erstmals mit der 2006 erschienenen ICB 3.0.
  3. Projektleiter (Project Manager) mit der Aufgabe ProjektleitungProjektleitungProjektleitung ist die temporäre Organisationseinheit zur Leitung eines Projekts. Die Projektleitung ist im Minimalfall nur mit dem/der Projektleiter(in) besetzt, es kann sich aber auch um eine umfangreiche Organisationseinheit mit eigenem Büro, ggf. sogar um eine eigene temporäre juristische Person handeln (z.B. GdBR oder GmbH).

Den ProjektablaufProjektablaufDer Projektablauf ist der tatsächliche Verlauf des Projekts, während der Ablaufplan den geplanten Verlauf beschreibt. Im Gegensatz zur Projektplanung, geschieht die operative Projektarbeit im konkreten Projektumfeld. Den Schätzwerten der Planung treten die tatsächlichen Werte (für Personalaufwand, Zeit , Kosten) gegenüber. Projektleiter, Projektmanager, Lenkungsausschuss und andere Projektbeteiligte haben die Aufgabe, den Projektablauf möglichst nah an den Vorgaben des Ablaufplans zu halten. teilt das M-Modell in die vier Phasen:

  1. ProjektgründungProjektgründungProjektgründung ist gemäß der seit 1.1.2009 ungültigen DIN 69905 der "Beschluss, das Projekt durchzuführen". Dieser Begriff ist ungebräuchlich und kann als veraltet angesehen werden. Üblich sind Begriffe wie "Projektfreigabe" bzw. Freigabe oder "Projektbewilligung" , die deutlicher mit dem Begriff des "Projektantrages" korrespondieren. (Idea Generation/Evaluation)
  2. Planung (Planning)
  3. Überwachung und Steuerung (ControllingControllingControlling ist die Überwachung und Steuerung eines Managementobjekts. Siehe Projektcontrolling .)
  4. Abschluss (Termination)

Das Symbol "M" ergibt sich als VisualisierungVisualisierungVisualisierung ist die bildliche oder grafische Darstellung eines Sachverhalts, der zunächst in einer anderen medialen Form vorliegt, meist als Text oder als Daten. des ProjektlebenszyklusProjektlebenszyklusEin Projektlebenszyklus beschreibt allgemein den gesamten zeitlichen Ablauf einer Klasse von Projekten mit einem Phasenmodell. in zehn Schritten, wenn die Projektphasen horizontal nach rechts und die Hierarchieebenen vertikal nach oben aufgetragen werden.

Der erste Schritt besteht in der Ideenfindung für neue Projekte, diese findet auf Projektebene statt. Die Beurteilung der Projektideen (2. Schritt) führt auf der darüber liegenden Hierarchieebene das Projektbüro durch. Die oberste Ebene entscheidet im Rahmen der Portfolioplanung, aus welchen Ideen konkrete Projekte werden sollen und genehmigt diese (3. Schritt). Das Projektbüro nimmt die genehmigten Projekte in die Programm-Planung auf (4. Schritt), der Projektleiter übernimmt die ProjektplanungProjektplanungProjektplanung ist der Prozess, Ablauf, Umfang, Kosten, Ressourcen, Qualität und andere Aspekte eines Projekts zu planen. (5. Schritt). Alle drei Ebenen begleiten dann die Projektdurchführung mit einem jeweiligen Controlling (6. bis 8. Schritt). Dabei hat die Projektleitung die detaillierteste Sicht, während Projektbüro für die Programm-Planung und die Geschäftsverantwortlichen für die Projektportfolioplanung entsprechend verdichtete Informationen verwenden. Während das Projektportfolio sich beständig verändert und in der Regel beständig fortgeführt wird, werden Programme und Projekte nach ihrer jeweiligen Laufzeit abgeschlossen (9. und 10. Schritt).

Ergänzt werden diese zehn Schritte durch die beständig verfügbaren Leistungen der LinienorganisationLinienorganisationLinienorganisation bezeichnet die permanente, hierarchische ↑Aufbauorganisation einer ↑Organisationseinheit. Sie legt die Positionen der Stellen fest und beschreibt ihre wechselseitigen Berichtspflichten und Weisungsbefugnisse.. Auf der obersten Ebene ist dies die Definition der unternehmerischen Strategie, die Kriterien für die Entscheidungen des Projektportfoliomanagements vorgibt. Als Fundament dienen das Personal- und Rechnungswesen.

Der Autor leitet das M-Modell aus sehr grundlegenden kybernetischen Betrachtungen ab.

Eine Bewertung dieses Vorgehens steht noch aus, Schelle beschreibt es in projektmanagement aktuell 4/2003, S. 35 ff und bezeichnet es dort als "überzeugenden Rahmen für die Analyse" von Projektmanagementwerkzeugen.

Kritisch anzumerken ist, dass Ahlemann weder DIN 69901 bis 69905, ICB, noch PMBOK(R) GuidePMBOK(R) GuideDer PMBOK® Guide ist die US-amerikanische Norm für Projektmanagement und wird vom Project Management Institute (PMI®) herausgegeben. bei seiner Darstellung berücksichtigt und damit seine ganz persönliche Modellbildung ohne Bezug zu den geltenden Normen und Richtlinien vollzieht. Dies gilt bereits für den Begriff des Projekts, den er selbst für sein Modell neu definiert, dabei aber lediglich den speziellen Typ des Organisationsentwicklungsprojekts erfasst.

Für das M-Modell selbst erhebt der Autor den Anspruch, dass es "alle für die Planung, Kontrolle und Koordination von Projekten notwendigen Aufgaben in einer übersichtlichen Darstellung unter Berücksichtigung wesentlicher Gesamtzusammenhänge" präsentiert.

Dem muss kritisch entgegengehalten werden, dass es mit seiner starken Betonung des Programm- und Portfoliomanagements den Verwaltungsaufwand für Projektmanagement sehr hoch ansetzt, während es die Bedeutung des operativen Projektmanagements zu niedrig bewertet. Die systemtheoretische Sicht des M-Modells ist ein wertvoller Beitrag zur Theorie des Projektmanagements, berücksichtigt aber nicht die pragmatische Frage nach dem Nutzen von Projektmanagement für das Unternehmen (Project Management Return on InvestProject Management Return on InvestDie Anwendung systematischen Projektmanagements versursacht selbst Kosten. Schulung von Mitarbeitern, Personalkosten für das Projektmanagement und Sachkosten (z.B. Miete für Projektbüro, Lizenzen für Software) verursachen Aufwände, die durch einen entsprechenden Nutzen gerechtfertigt werden müssen.).

Bewertungen

Gesamt
Bewertungen 7
Kommentare 0