Die Digitale Transformation (DT) ist schon seit einigen Jahren ein Top-Thema in der Wirtschaft wie auch in der Gesellschaft. Denn zahlreiche Unternehmen werden in der Zukunft nicht nur klassische mechano-elektrische Produkte verkaufen können, sondern diese Produkte werden auch auswertbare Daten liefern müssen, um die Effizienz zu steigern, Kosten zu reduzieren etc.

Was einfach klingt, ist in der Umsetzung allerdings durchaus komplex und benötigt eine Strategie sowie ein durchdachtes digitales Geschäftsmodell. Damit dieses wirtschaftlich erfolgreich ist, ist es notwendig, langfristig zu denken und ausreichend Zeit in das Thema zu investieren. Wer darauf verzichtet und wegen des Marktdrucks schnelle Erträge anstrebt, hat meist wenig Erfolg. Etwa drei Viertel aller Digitalisierungsprojekte scheitern bzw. gehen nicht über die Phase des Proof of Concept hinaus, wie mehrere Untersuchungen zeigen.

Warum Digitalisierungsprojekte oft scheitern

Für die Gründe des Scheiterns gibt es viele Hypothesen. Aus meiner Sicht sind folgende drei Punkte die häufigsten Stolpersteine: 

• Kein richtiges digitales Geschäftsmodell
  Fokus auf den Kundennutzen fehlt, Geschäftsmodell ist nicht auf nachhaltigen Gewinn ausgelegt oder Verharren im alten Geschäftsmodell.
• Die Proof of Concept (PoC) Falle
  Vorhaben werden schon nach dem Proof of Concept umgesetzt, ohne einen Proof of Value vorweisen zu können.
• Zu wenig Geduld
  Auftraggeber haben zu wenig Geduld und erwarten einen frühen ROI.

Kein richtiges digitales Geschäftsmodell 

Ein fehlendes bzw. das falsche digitale Geschäftsmodell ist der am häufigsten zu beobachtende Stolperstein. Dabei gibt es wiederum drei Unteraspekte.

Fehlender Fokus auf den Kundennutzen

Zum einen wird zu viel auf die Konkurrenz gesehen und zu wenig auf den Kundennutzen. In Diskussionen mit Kunden stelle ich oft fest, dass der Startpunkt der DT umgekehrt wird: Statt zu überlegen, wie sich Wert für den Kunden generieren lässt, wird nach dem Motto gedacht und gehandelt, wie man die vorhandenen "tollen Daten" oder die schon entwickelte "tolle Technologie" am profitabelsten an den Kunden verkaufen kann. Leider stehen die Daten, die wir sofort und schmerzlos verkaufen können, nicht unbedingt hoch priorisiert auf den Listen unserer potenziellen Käufer. Und genauso oft höre ich von Produktmanagern Aussagen wie "Die Konkurrenz hat Feature A, ich will A plus 15%". Auch hier gilt: Wenn wir mit diesem Feature keine Kundenprobleme lösen oder den Kunden keinen Mehrwert bieten, wird unsere Initiative scheitern. 

Schnelle Erträge statt nachhaltiger Gewinn

Als zweiter wichtiger Aspekt ist der Drang, die "low hanging fruits" zu ernten. Es spricht nichts dagegen, ein Paar schnelle Erfolge zeigen zu können. Dennoch sollte es, metaphorisch gesprochen, einen Plan geben, wie man die Leiter an den Baum platziert, um auch die oben gelegenen, reifen und ertragreichen Früchte ernten zu können.

Verharren im alten Geschäftsmodell

Schließlich gibt es viele Unternehmen, die erfolgsverwöhnt sind und nicht wahrhaben wollen, dass sie sehr wahrscheinlich eher früher als später eine neue Ausrichtung ihres Geschäftsmodels brauchen. Und um es klar zu machen: Es geht nicht darum, das vorhandene Geschäftsmodell völlig umzukrempeln, sondern darum, in den Dimensionen eines (weiterhin klassischen) Geschäftsmodels zu denken, das mit Daten angereichert ist.

Die Proof of Concept (PoC) Falle  

Um ein DT-Konzept zu validieren (Proof of Concept), werden Insellösungen geschaffen oder Pilotprojekte gestartet und oft auch erfolgreich zu Ende geführt. Der Projektleiter steht meist zu 100% hinter diesen Piloten und sieht sie als sein "Baby" an, was zum Gelingen beiträgt. Zum nächsten Schritt kommt es allerdings es nie: dem Beweis, dass es auch möglich ist, mit dem DT-Konzept einen Wert zu liefern (Proof of Value). 

Zu wenig Geduld 

Dieser Punkt ist – gefühlt – am schwierigsten zu vermitteln. Natürlich wünschen wir uns alle, dass die Projekte schnellstmöglich einen hohen ROI aufweisen. Es scheint aber einen Konsens in der Community zu geben, dass es – abgesehen von einigen wirklich tiefhängenden Früchten – mehr als zwei bis drei Jahre dauern kann, bis ein DT-Projekt wirklich fruchtet. Ein Beispiel dafür ist die riskante, aber sehr erfolgreiche Reise von Amazon und AWS (Amazon Web Services): Amazon hatte in seinen Anfängen einen stark ausgeprägten Bedarf an Rechenkapazität vorwiegend in der Weihnachtszeit (Hauptsaison). Die restliche Zeit des Jahres blieb diese ungenutzt. Daraus entstand die Idee, solche Überkapazitäten zu vermieten, was zum heute sehr erfolgreichen Cloudgeschäft geführt hat. Damals war es eine Reise ins Ungewisse, die Milliarden-Investitionen erforderte und die auf der riskante Annahmen basierte, dass es genügend zahlende Kunden für solche Cloud-Kapazitäten geben würde.

Was bedeutet das für den Projektleiter?

Projektleiter, welche die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen (mit)verantworten, sollten sich bewusst sein, dass solche Projekte nicht von heute auf morgen zum Erfolg geführt werden können – auch wenn die Geschäftsführung wegen des Marktdrucks schnelle Erfolge anstrebt. Diese Projekte bedeuten für das Unternehmen völliges Neuland und erfordern deshalb eine digitale Strategie und – als wichtiger Teil davon – ein zukünftiges digitales Geschäftsmodell. Dieses kann auf dem bisherigen Modell aufbauen, das dazu mit Daten angereichert wird.