ICB 3.0

Die ICB 3.0 beschreibt die Programmorientierung als eigenes Kompetenzelement (im Bereich der PM-Kontextkompetenz). In diesem Rahmen definiert die ICB 3.0 ein Programm als "set of related projects and organisational changes put in place to achieve a strategic goal and to deliver the benefits that the organisation expects". Die deutsche NCB übersetzt dies mit "Reihe von miteinander verbundenen Projekten und organisatorischen Änderungen, um ein strategisches Ziel zu verwirklichen und die von der Organisation erwarteten Erträge zu erzielen". Die Übersetzung von "benefits" mit "Erträge" engt den Nutzen auf den betriebswirtschaftlichen Aspekt ein.

Als Merkmale eines Programms führt die ICB folgende Punkte auf:

• Ein Programm umfasst spezifische, miteinander verknüpfte Vorhaben (Projekte und zusätzliche Aufgaben).
• Die Vorhaben eines Programms sollen Ziele erreichen, die Bestandteile einer übergreifenden Strategie oder eines strategischen Ziels sind.
• Aufgabe des Programms ist es, die Nutzeffekte für die Organisation zu identifizieren und ihre Realisierung zu managen.
• Manche Projekte eines Programms werden erst im Lauf des Programms identifiziert, geplant und durchgeführt.
• Spätere Projekte eines Programms hängen von den Ergebnissen ihrer Vorprojekte ab.
• Das Ende eines Programms wird durch den Zeitpunkt definiert, an dem die Nutzeffekte realisiert wurden oder die Verantwortung für ihre Realisierung an die Linienorganisation übergeben wird.
• Die Inhalte eines Programms können starken Veränderungen unterworfen sein.
• Die Projekte eines Programms müssen beständig daraufhin überprüft werden, wie wichtig sie für die übergeordnete Strategie sind.

OGC: Managing Successful Programmes

Das Office of Government Commerce publizierte mit Managing Successful Programmes (MSP) die erste Richtlinie für Programm-Management. Mit der dritten Ausgabe von 2007 wurden die Nomenklaturen der OGC-Standards, insbesondere von PRINCE2, MSP und P3O vereinheitlicht.

Im Gegensatz zu den anderen Richtlinien definiert MSP ein Programm als "temporary, flexible organisation created to coordinate, direct and oversee the implementation of a set of related projects and activities in order to deliver outcomes and benefits related to the organisation’s strategic objectives." (übersetzt in etwa: "… temporäre, flexible Organisation, die geschaffen wurde mit der Aufgabe, eine Menge von verbundenen Projekten und Aktivitäten zu koordinieren, zu lenken und zu überwachen, und mit dem Zweck, Ergebnisse und Nutzen in Einklang mit den strategischen Zielen der Organisation zu liefern.") Wie bereits bei PRINCE2 für den Begriff "Projekt" macht das OGC auch bei MSP für "Programm" den Aspekt der Organisation (d.h. Rollen, Verantwortlichkeiten, Prozesse usw.) zum zentralen Inhalt der Definition.

Ein weiteres Spezifikum der OGC-Richtlinien ist die Unterscheidung in Output (gelieferte Leistung, Werke, Liefergegenstände), Outcomes (Ergebnisse) und Benefits (Nutzen) von Projekten und Programmen. In der Sichtweise der OGC-Richtlinie liefern Projekte einen Output, z.B. also ein neues Smartphone. Dieser Output führt erst durch die Verwendung durch die Benutzerorganisation zu einem Ergebnis, z.B. zur Erweiterung des Produktportfolios eines Mobilfunkanbieters, der das neue Gerät auf dem Markt platziert. Ein Benefit (Nutzen) entsteht aber erst dann, wenn der Business Case des Auftraggebers erfüllt wird, z.B. sich durch den Vertrieb des neuen Smartphones der Marktanteil des Mobiltelefon-Herstellers wie prognostiziert erhöht.

In diesem Sinne differenziert MSP zwischen Projekten und Programmen: Projekte liefern den Output, während Programme Ergebnisse ("Outcomes") managen. Diese Differenzierung erlaubt auch die Unterscheidung zwischen Programmen und einer einfachen Menge von Projekten: Das Ergebnis eines Programms ist mehr als nur die Nebeneinanderstellung der Ergebnisse der einzelnen Projekte. Im obigen Beispiel könnten der Mobilfunkanbieter und der Gerätehersteller durch ein gemeinsames Programm, in dem nicht nur das neue Smartphone, sondern auch neue Tarife, Software-Produkte und Marketingstrategien entwickelt werden, ein wesentlich umfangreicheres Ergebnis erzielen als durch getrenntes Vorgehen. Der erzielte Nutzen sollte dann auch höher ausfallen als die Summe der möglichen Nutzeffekte bei Einzelprojekten.

MSP zählt eine Reihe weiterer Eigenschaften von Programmen auf, die weitgehend mit den anderen Richtlinien übereinstimmen:

• Es ist optional, ob Projekte in Programmen organisiert sind, d.h. ein Projekt kann, muss aber nicht, Teil eines Programms sein.
• Programme haben eine längere Laufzeit als Projekte, typischerweise mehrere Jahre.
• Während der Laufzeit eines Programms werden Projekte initiiert, durchgeführt und abgeschlossen.

MSP visualisiert den Programmbegriff mit einem Schirm, unter dem die in ihm enthaltenen Projekte koordiniert werden.

PMI: The Standard for Program Management

Auch die – als US-amerikanische Norm geltende – Richtlinie des PMI "The Standard for Program Management" definiert ein Programm als eine Gruppe verknüpfter Projekte. Als Charakteristikum für ein Programm führt diese Richtlinie an, dass die Projekte in einem Programm so koordiniert werden, dass eine bessere Steuerung erreicht und ein höherer Nutzen erzielt werden kann als wenn sie jeweils nur für sich geführt werden würden.

Als Bestandteile eines Programms führt The Standard for Program Management neben den einzelnen Projekten auch das übergreifende Management und die dafür erforderliche Infrastruktur auf.

Die strikte Trennung, die das OGC zwischen "Output", "Outcome" und "Benefit" macht, findet sich nicht in den Normen des PMI. Vielmehr stellt The Standard for Program Management bezüglich der Erzeugung von Nutzen für die Organisation Projekte und Programme auf eine Ebene. Bei einem Vergleich der beiden Richtlinie muss diese unterschiedliche Interpretation des Begriffs "Benefit" berücksichtigt werden.

Weitere Charakteristika eines Programms sind gemäß The Standard for Program Management:

Erläuterungen und Kommentar

Die explizite Behandlung von Programmen in Differenzierung zu Projekten ist typisch für den englischen Sprachraum. Im deutschen Sprachraum ist dagegen der Ansatz verbreitet, Projekte in Teilprojekte zu gliedern und somit auch sehr große und umfangreiche Vorhaben eben nicht "Programm", sondern lediglich "Projekt" zu nennen. Dementsprechend finden sich in den englischen Richtlinien für Projektmanagement nur wenige Hinweise für die Behandlung komplexer Projekt, die in Teilprojekte gegliedert sind. Die Lösung von PMBOK Guide und PRINCE2 für komplexe Projekte besteht darin, komplexe Strukturen auf die nächsthöhere Ebene, eben das Programm, zu verlagern. Ebenfalls typisch für den deutschen Sprachraum ist das Konzept des Multiprojektmanagements, das bereits viele Aspekte des Programm-Managements wie auch einige Aspekte des Projektportfolio-Managements umfasst, im internationalen und speziell angloamerikanischen Raum jedoch kaum bekannt ist.

Vor diesem Hintergrund unterschiedlicher Konzepte für den Umgang mit einer Menge von Projekten innerhalb einer Organisationseinheit erscheint es verständlich, dass in der Praxis die Themen Multiprojektmanagement, Programm-Management und Projektportfolio-Management gegenüber dem Management einzelner Projekte noch keine weit verbreitete Umsetzung gefunden haben. Augenfälliges Indiz dafür ist, dass die Richtlinien des OGC und des PMI für Programm- und Projektportfoliomanagement noch nicht in andere Sprachen übersetzt wurden. Ebenso ist die Zahl der Trainings und der Zertifizierungen für diese Bereiche noch sehr gering.

Verbreitet ist die Verwendung des Begriffs Programm hingegen in der öffentlichen Förderung von Forschung und Wirtschaft. So werden z.B. die europäischen Fördermittel seit langem in Form von Programmen (z.B. das 7. EU-Forschungsrahmenprogramm, das seinerseits mehrere Programme enthält) vergeben.

Ob sich auch im privatwirtschaftlichen Bereich das Konzept des Programms als organisatorische Zwischenebene zwischen Projekten und Projektportfolio durchsetzt, erscheint derzeit noch offen. Eine wesentliche Rolle wird dabei spielen, in welchem organisatorischen Rahmen Projekte zur Umsetzung von Unternehmensstrategien eingesetzt werden. Wenn es sich auf breiter Basis durchsetzt, eigene Organisationseinheiten für das unternehmensweite Management von Projekten einzuführen (PMO, P3O, Project Management Centre of Excellence etc.) wird sich wohl auch die Zusammenfassung von Projekten zu Programmen mit den entsprechenden organisatorischen Auswirkungen durchsetzen.

• Programme dienen wie Projekte dazu, Ziele einer Organisation zu erreichen.
• Programme stehen häufig im Zusammenhang mit einem strategischen Plan.
• Die in einem Programm enthaltenen Projekte können bereits während der Laufzeit des Projekts Nutzen für die Organisation erzeugen.
• Bei vielen Programmen wird der gesamte Nutzen erst am Ende der Laufzeit des Programms erzielt.