Großprojekte sind von den Interessen der Sponsoren und der Teilnahme von Fachexperten aus verschiedenen Abteilungen abhängig. Im ersten Teil dieser Artikelserie erfuhren Sie, wie in der Danske Bank – als Antwort auf die Herausforderung, eine fachlich komplexe und umfangreiche digitale Projektkooperation zu leiten – die Idee eines "Projekt-Hotels" entstand und welche Vorbereitungen zu dessen Umsetzung zu treffen waren.

Welche Hürden das Projekt-Hotel überwinden musste, um die angestrebten Synergieeffekte zu bewirken und entscheidend zum Gelingen der anspruchsvollen Digitalisierungsinitiative "Risk Finance Data Mart" beizutragen, erfahren Sie im Folgenden.

Hürden bringen Projekt-Hotel in Gefahr

Mit der Einrichtung eines geeigneten Raums und der Wahl eines attraktiven Namens war der Grundstein für das Projekt-Hotel in der Danske Bank gelegt. Die eigentliche Herausforderung bestand aber darin, das vorhandene Potenzial der Beteiligten in der Zusammenarbeit vor Ort zu entfalten. Dabei stieß das Programm-Management auf vier Hürden:

• Aktive Beteiligung am Projekt-Hotel
• Klarheit über ein gemeinsames Ziel
• Vertrauen und gemeinsames Lernen
• Einsatz von Change Management

Ohne Teilnehmer kein Projekt-Hotel

Eine der ersten Hürden, die zu Beginn der Umsetzung des Projekt-Hotels sichtbar wurde, war die Schwierigkeit, die für die Projektkooperation benötigten Teilnehmer aus der Linienorganisation für die Zusammenarbeit vor Ort im Projekt-Hotel zu motivieren. Zwar signalisierten sämtliche Linienführungskräfte immer wieder ihre Bereitschaft, Mitarbeiter aus den eigenen Reihen für die Projektarbeit zur Verfügung zu stellen. Aber Fakt blieb: Das Projekt-Hotel wurde nicht wie erwartet in Anspruch genommen. Die offenbar fehlende Begeisterung ließ erste Zweifel an der Idee aufkommen.

Die Lage war ernst! Dies verdeutlichte die direkte Ansprache der ausbleibenden Teilnehmer. Sie gaben häufig an, nicht verstanden zu haben, weshalb sie sich überhaupt im Projekt-Hotel treffen sollten. Bisher sei es doch auch möglich gewesen, die Arbeit ohne diesen für sie zusätzlichen Aufwand zu erledigen, so die Rückmeldung. Die meisten Projektkooperationsteilnehmer hatten ihre Büros an verschiedenen Standtorten. Vor dem Hintergrund eines ohnehin schon intensiven Arbeitstages wurde die "extra-Fahrtzeit" vom eigenen Bürostandort hin zum Projekt-Hotel als unnötig empfunden. Auch die Notwendigkeit, sich persönlich mit ihren jeweiligen Kollegen treffen zu müssen, konnten viele Teilnehmer nicht nachvollziehen. Die Gegenfrage lautete immer wieder: "Können wir das nicht über Skype erledigen?!"

Nein, diese Frage war keine Form von Bequemlichkeit! Es war der Versuch, die eigene Priorisierung im Arbeitsalltag zu schützen und im Gleichgewicht zu halten. Mehrere Feedbackgespräche offenbarten für das fehlende Verständnis und die Zurückhaltung der Teilnehmer folgende Gründe:

• Der Nutzen und die attraktiven Möglichkeiten des Projekt-Hotels waren den Projektkooperationsteilnehmern nicht umfänglich und motivierend genug erklärt worden.
• Ebenso hatte man es versäumt, eine einführende Veranstaltung durchzuführen, um die Teilnehmer auf ihren Einsatz im Projekt-Hotel vorzubereiten. Nun herrschte Unklarheit darüber, welche Kompetenzen für die Zusammenarbeit im Projekt-Hotel erforderlich waren (siehe auch Rodney & Lecoeuvre 2017, S. 843 ff.).

Die Frage, die sich die Projektmitarbeiter stellten und die ihnen nun – verspätet – klar und deutlich beantwortet werden musste, lautete wie folgt: Was bringt uns der neu geschaffene Treffpunkt "Projekt-Hotel" und wie soll die Zusammenarbeit dort aussehen?

Unternehmenspolitische Interessenkonflikte schaden der Motivation