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Fehlentwicklungen in Projekten kommen selten aus heiterem Himmel. Bevor die Probleme in Form von Qualitätsmängeln oder Kosten- und Terminüberschreitungen für alle Beteiligten offensichtlich werden, gab es meist eine Reihe von Anzeichen, die auf eine Schieflage des Projekts hingewiesen haben. Diese Warnzeichen sind allerdings schwer zu erkennen - zumal Fehlentwicklungen häufig von Unsicherheit, Verärgerung und Enttäuschung begleitet werden. Diese Emotionen verhindern oft, dass die Warnzeichen in angemessener Weise wahrgenommen und Gegenmaßnahmen ergriffen werden.
Die These lautet: Fehlentwicklungen sind ein integraler Bestandteil komplexer Projekte. Die Kunst besteht darin, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und richtig gegenzusteuern. Der vorliegende Beitrag beschreibt den richtigen Umgang mit Fehlentwicklungen in Projekten und zeigt, wie die Erkenntnisse des Komplexitätsmanagements helfen können, auf Fehlentwicklungen adäquat zu reagieren. Der Leser erfährt, woran er Fehlentwicklungen erkennt und wann von einer Projektkrise gesprochen werden muss; erläutert werden außerdem Wahrnehmungs- und Handlungsprobleme im Umgang mit Fehlentwicklungen. Nach der Lektüre soll der Leser in der Lage sein, seinen Umgang mit komplexen Situationen kritisch zu hinterfragen und neu einzuschätzen.
Projekte sind mehr oder minder komplexe Systeme. Vor allem größere IT-Projekte, nationale und internationale Produktentwicklungsprojekte oder Fusions- und Reorganisationsprojekte weisen einen hohen Grad an Komplexität auf. Charakteristisch dafür sind Abhängigkeiten und Vernetzungen zwischen Teilaufgaben im Projekt, starke Abhängigkeiten von der Projektumwelt und ein enormer Zeitdruck. Dennoch sind nicht alle Projekte, die als komplex bezeichnet werden, auch wirklich komplex. Der Begriff wird häufig mit kompliziert gleichgesetzt oder es werden schwierige bzw. unangenehme Situationen damit bezeichnet.
Komplexe Systeme werden durch folgende Merkmale geprägt:
Abhängig von der Komplexität des Projekts muss der Projektleiter ein bestimmtes Maß an Unbestimmtheit ertragen. Diese Unbestimmtheit muss vom Team und den Entscheidungsgremien mit getragen werden. Zudem ist Komplexität stets eine subjektive Angelegenheit: Was für einen unerfahrenen Projektleiter oder ein fachlich und zeitlich überforderter Lenkungsausschuss eine höchst komplexe Aufgabenstellung darstellt, bedeutet für die Erfahrenen eine eher alltägliche Situation, die man durch eine gute Analyse und gezielte Entscheidungen meistern kann.
Um Fehlentwicklungen zu erkennen, ist ein gutes Navigationssystem wichtig, mit dessen Hilfe die Projektbeteiligten die Situation des Projekts richtig und schnell analysieren können. Der Projektleiter muss die Untiefen und Klippen des Projektverlaufs möglichst frühzeitig erkennen, analysieren und bewerten, um entsprechende Maßnahmen einleiten zu können. Er ist der Navigator. Doch oft fehlen Projektleitern und Projektmitarbeitern die Sensibilität sowie das diagnostische Instrumentarium dafür. Unklare Zielvereinbarungen, nachlassendes Interesse des Auftraggebers, negative Äußerungen aus dem Projektumfeld oder Motivationsverluste im Team werden nicht wahrgenommen oder verdrängt. Oft sind Projektleiter zu einseitig auf die Sache orientiert und vernachlässigen das politische und soziale Projektumfeld. Sie flüchten sich in Detailarbeit und blenden so einen wesentlichen Teil der Realität aus, statt sich mit den Widerständen gegen das Projekt auseinanderzusetzen.
Manchmal sind Fehlentwicklungen bei einer genauen Analyse bereits zu Beginn des Projekts erkennbar. Stellvertretend für viele sollen drei Indikatoren genannt werden:
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