Fehlentwicklungen in Projekten kommen selten aus heiterem Himmel. Bevor die Probleme in Form von Qualitätsmängeln oder Kosten- und Terminüberschreitungen für alle Beteiligten offensichtlich werden, gab es meist eine Reihe von Anzeichen, die auf eine Schieflage des Projekts hingewiesen haben. Diese Warnzeichen sind allerdings schwer zu erkennen - zumal Fehlentwicklungen häufig von Unsicherheit, Verärgerung und Enttäuschung begleitet werden. Diese Emotionen verhindern oft, dass die Warnzeichen in angemessener Weise wahrgenommen und Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Die These lautet: Fehlentwicklungen sind ein integraler Bestandteil komplexer Projekte. Die Kunst besteht darin, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und richtig gegenzusteuern. Der vorliegende Beitrag beschreibt den richtigen Umgang mit Fehlentwicklungen in Projekten und zeigt, wie die Erkenntnisse des Komplexitätsmanagements helfen können, auf Fehlentwicklungen adäquat zu reagieren. Der Leser erfährt, woran er Fehlentwicklungen erkennt und wann von einer Projektkrise gesprochen werden muss; erläutert werden außerdem Wahrnehmungs- und Handlungsprobleme im Umgang mit Fehlentwicklungen. Nach der Lektüre soll der Leser in der Lage sein, seinen Umgang mit komplexen Situationen kritisch zu hinterfragen und neu einzuschätzen.

Fehlentwicklungen sind in komplexen Projekten unvermeidbar

Projekte sind mehr oder minder komplexe Systeme. Vor allem größere IT-Projekte, nationale und internationale Produktentwicklungsprojekte oder Fusions- und Reorganisationsprojekte weisen einen hohen Grad an Komplexität auf. Charakteristisch dafür sind Abhängigkeiten und Vernetzungen zwischen Teilaufgaben im Projekt, starke Abhängigkeiten von der Projektumwelt und ein enormer Zeitdruck. Dennoch sind nicht alle Projekte, die als komplex bezeichnet werden, auch wirklich komplex. Der Begriff wird häufig mit kompliziert gleichgesetzt oder es werden schwierige bzw. unangenehme Situationen damit bezeichnet.

Merkmale komplexer Systeme

Komplexe Systeme werden durch folgende Merkmale geprägt:

• Verschiedene Variablen sind miteinander vernetzt: Der Grad an Komplexität in einem Projekt ergibt sich aus dem Ausmaß, in dem verschiedene Einflussfaktoren und ihre Abhängigkeiten beachtet werden müssen. Will man Fehlsteuerungen vermeiden, darf man sich also niemals nur auf eine Sache konzentrieren. Werden beispielsweise erfahrene Mitarbeiter aus dem Teilprojekt A eingesetzt, um ein Problem in Teilprojekt B zu lösen, müssen mögliche Auswirkungen auf das Teilprojekt A und die anderen Teilprojekte C und D vorher erkannt und analysiert werden. Ansonsten stopft man Löcher, indem man neue aufreißt.
• Dynamik: Projektleiter, Teilprojektleiter und Arbeitspaketverantwortliche müssen einerseits gründlich planen, andererseits darf dieser Planungsprozess nicht zu lange dauern, um z.B. die drohende Gefahr einer Konventionalstrafe bei Zeitverzug zu vermeiden. Zudem reicht es nicht aus, nur die Gegenwart zu betrachten, um Fehlentwicklungen zu vermeiden, auch Entwicklungstendenzen müssen berücksichtigt werden. So manche kostensenkende Entscheidung im Projekt hat sich später im operativen Geschäft als Kostentreiber entpuppt.
• Fehlende Transparenz: Zum Wesen komplexer Systeme gehört, dass nicht alle Informationen vorhanden sind, die man für eine gründliche Entscheidung benötigt. Auftraggeber, Mitglieder des Lenkungsausschusses und Projektleiter müssen oft Entscheidungen auf der Basis von unklaren oder ungewissen Informationen treffen. Die Konsequenzen sind für die Beteiligten nur bedingt absehbar, Fehlentwicklungen sind sozusagen inbegriffen. Zu warten, bis bessere Informationen zur Verfügung stehen, ist nicht möglich, weil sonst das Zeitziel des Projekts gefährdet wird. Dynamik und Intransparenz stehen in einem gewissen Spannungsfeld. Darauf ist beim Umgang mit Fehlentwicklungen zu achten.

Abhängig von der Komplexität des Projekts muss der Projektleiter ein bestimmtes Maß an Unbestimmtheit ertragen. Diese Unbestimmtheit muss vom Team und den Entscheidungsgremien mit getragen werden. Zudem ist Komplexität stets eine subjektive Angelegenheit: Was für einen unerfahrenen Projektleiter oder ein fachlich und zeitlich überforderter Lenkungsausschuss eine höchst komplexe Aufgabenstellung darstellt, bedeutet für die Erfahrenen eine eher alltägliche Situation, die man durch eine gute Analyse und gezielte Entscheidungen meistern kann.

Der Projektleiter ist Navigator

Um Fehlentwicklungen zu erkennen, ist ein gutes Navigationssystem wichtig, mit dessen Hilfe die Projektbeteiligten die Situation des Projekts richtig und schnell analysieren können. Der Projektleiter muss die Untiefen und Klippen des Projektverlaufs möglichst frühzeitig erkennen, analysieren und bewerten, um entsprechende Maßnahmen einleiten zu können. Er ist der Navigator. Doch oft fehlen Projektleitern und Projektmitarbeitern die Sensibilität sowie das diagnostische Instrumentarium dafür. Unklare Zielvereinbarungen, nachlassendes Interesse des Auftraggebers, negative Äußerungen aus dem Projektumfeld oder Motivationsverluste im Team werden nicht wahrgenommen oder verdrängt. Oft sind Projektleiter zu einseitig auf die Sache orientiert und vernachlässigen das politische und soziale Projektumfeld. Sie flüchten sich in Detailarbeit und blenden so einen wesentlichen Teil der Realität aus, statt sich mit den Widerständen gegen das Projekt auseinanderzusetzen.

Ausgangslage des Projekts analysieren

Manchmal sind Fehlentwicklungen bei einer genauen Analyse bereits zu Beginn des Projekts erkennbar. Stellvertretend für viele sollen drei Indikatoren genannt werden: