Das Delegieren von Aufgaben und Arbeitspaketen an Projektmitarbeiter gehört für Projektleiter zum Tagesgeschäft. Trotzdem stimmen die Ergebnisse häufig nicht mit ihren Erwartungen überein. Beim Übertragen der Aufgabe scheint also etwas schief gegangen zu sein. Gründe hierfür sind sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene zu suchen, und betreffen beide beteiligten Parteien.

Die Sachebene: Hintergrundwissen

Ein großer, aber leicht abstellbarer Fehler ist es, dem Mitarbeiter zu wenig Hintergrundwissen zur Verfügung zu stellen. Nur wenn der Mitarbeiter genau verstanden hat, was er tun soll, wird er die Aufgabe so erledigen können, wie Sie als Projektleiter sich dies vorgestellt haben. Projektleiter kommunizieren, was der Liefergegenstand sein soll, lassen aber oft andere wichtige Punkte, wie z.B. die nach Zielgruppe und Ziel, außer Acht. Der Projektmitarbeiter gibt sich dann oft selbst die Antworten auf diese Fragen, was zu großem Interpretationsspielraum führt. Sie sollten also außer der Frage nach dem "Was" – deren Antwort sich leicht aus der Projektplanung erschließen lässt – unbedingt auch die folgenden Fragen klären:

Wozu?

Mit dieser Frage klären Sie das Ziel des Arbeitspakets: Es ist ein Unterschied, ob Sie eine Statuspräsentation zur Information, zur Entscheidung oder sogar für die Änderung des Projektscops benötigen. Die Antwort auf die Frage "Warum" legt den Kontext der Arbeit fest. Eine Formulierung wie "die Präsentation ist notwendig, weil …" gibt den Projektmitarbeitern den Hintergrund für ihre Arbeit. Viele Details der Ausführungen können sie dann mittels Hintergrundwissen selbst ableiten.

Für wen?

Die Antwort auf diese Frage definiert die Zielgruppe. Das sind die, die das Arbeitsergebnis bekommen. Ähnlich wie bei der Frage "Wozu?" liefert die Antwort auf die Frage "für wen?" Hintergründe für die Arbeit. Auch hier ist es ein Unterschied, ob die Präsentation für den Auftraggeber, den Kunden oder das Projektteam erstellt werden soll. Eine Formulierung wie "die Präsentation ist für …" ermöglicht es den Projektmitarbeitern ebenfalls, Details der Ausarbeitung selbst zu erkennen, oder diese mit Stakeholdern aus der Zielgruppe zu besprechen.

Woran messen wir das Ergebnis?

Mit der Antwort auf diese Frage beschreiben Sie Ihre Erwartungen an das Ergebnis. Mit Formulierungen wie "An den folgenden Kriterien, werde ich das Ergebnis messen: ..." legen Sie fest, was am Ende konkret erreicht sein muss. Daran können sowohl Sie als Projektleiter, als auch der Projektmitarbeiter genau feststellen, ob das Arbeitspaket fertig ist oder nicht.

Checkliste mit weiteren Hintergrund-Fragen:

• Warum wird die Aufgabe delegiert?
• Was wird delegiert?
• Wann beginnt die Delegation der Aufgabe?
• Wann endet die Delegation?
• Welche Kompetenzen und Freiräume hat der Mitarbeiter?
• Wann und wie werden Zwischenstände der Arbeit bewertet?
• In welcher Form werden die Erfahrungen mit der Delegation besprochen?

Die Beziehungsebene: Vertrauen zeigen und auf Signale achten

Bedenken Sie, dass sich das Delegieren neben der Sachebene auch auf der Beziehungsebene abspielt. Hier vermitteln Sie dem Mitarbeiter, wie groß Ihr Vertrauen in ihn ist. Dabei beeinflussen sich die beiden Ebenen gegenseitig: Je größer Ihr Vertrauen ist, desto größer ist der Aufgabenumfang, den Sie übertragen und die Freiräume, die Sie dem Mitarbeiter einräumen. Umgekehrt wird der Mitarbeiter mit mehr Motivation an die Aufgabe herangehen, wenn er weiß, dass Sie ihm die Durchführung vollständig zutrauen.

Vermeiden Sie eine Scheindelegation: Sie übergeben zwar die Aufgabe, lassen dem Mitarbeiter aber keinen Spielraum, die Aufgabe eigenständig auszuführen. Beispiel: Herr Giefer, ich möchte, dass Sie das Arbeitspaket 753 übernehmen. Bitte geben Sie mir jeden Abend einen detaillierten Bericht über den Arbeitstand. Dann entscheiden wir, welche Aktivitäten Sie am nächsten Tag durchführen.

Auch der Mitarbeiter sendet Signale, die zeigen, wie hoch seine Bereitschaft ist, die Aufgabe anzunehmen. Hier lassen sich fünf Abstufungen unterscheiden: