In der sogenannten "Neuen Normalität" (auch "New Normal" genannt, siehe "Die "Neue Normalität" ist anders") bietet es viele Vorteile, sein Team in einem hybriden Stil zu führen – also klassische Führungselemente zu kombinieren mit agilen Prinzipien und Methoden.

In diesem Beitrag stelle ich die Führungsgrundsätze vor, die mir helfen, mein seit über einem Jahr überwiegend remote arbeitendes Team zu führen und dessen Selbstorganisation zu steigern. Dazu habe ich schrittweise mehr Agilität in meinen Führungsalltag eingebaut und bemühe mich, meinem Team das agile Mindset und die Werte dahinter zu vermitteln. Ich beschließe den Artikel mit einer Anleitung, wie Sie Ihren Führungsstil hybrid gestalten können.

Meine Erfahrungen in verschiedenen Führungsstilen beziehe ich aus meinem Arbeitsalltag der vergangenen 20 Jahre. Mein Werdegang hat mich über vier Branchen geführt (Banken-IT, Energie, Mode-Großhandel und jetzt Versicherungs-IT, in der HDI Systeme AG), in denen ich immer in der Rolle als Projektleiterin von IT- und Organisationsprojekten tätig war. Die Projektteams bestanden aus fünf bis zwölf Personen, in der Regel mit Dienstleister-Einbindung und mit sechs- bis siebenstelligem Budget.

Im Laufe der Jahre hat sich meine Rolle gewandelt: von der klassischen Projektleiterin mit Methodik nach GPM/IPMA hin zum Scrum Master in agilen Projekten. Die Ideen für agiles Arbeiten, die ich in meinen Projekten gesammelt habe, und das agile Mindset haben meinen Führungsstil stark beeinflusst, da Projekte immer von bereichsübergreifender Zusammenarbeit und sich mitunter kurzfristig ändernden Rahmenbedingungen geprägt sind.

Hybride Führung tut sich leichter mit Remote Work

Vor zwei Jahren wechselte ich in die Rolle einer disziplinarischen Führungskraft – aktuell mit einem Team von 30 Personen – und habe das Thema Führung damit noch einmal von einer neuen Facette kennengelernt: In Projekten führt man über die fachliche Aufgabe, wohingegen die disziplinarische Führung weitere Themen wie Personalentwicklung und Operationalisierung strategischer Themen beinhaltet. Auch vor dem Hintergrund der größeren Themenbreite, die aus der Größe der Abteilung resultiert, muss man sich als Führungskraft strikt "heraushalten" aus der inhaltlichen Mitarbeit.

Ich habe die Abteilung nach einer internen Reorganisation neu aufgebaut (inklusive einiger Neueinstellungen von externen Bewerbern) und habe meine Mitarbeiter von Anfang an hybrid geführt. Dadurch bedeutete die Corona-Krise mit dem Wechsel in eine reine remote Zusammenarbeit im Frühjahr 2020 keine große Umstellung: Meine Mitarbeiter treffen sehr eigenständig Entscheidungen und ich sorge sozusagen für das "Drumherum" – faktisch bedeutet das, Hürden aus dem Weg zu räumen und meine Mitarbeiter zu Eigenverantwortung und Selbstorganisation zu befähigen.

Ein wichtiger Faktor ist die Kultur im Unternehmen. Ich habe das Glück, dass das Unternehmen, in dem ich arbeite, agile Arbeitsweisen und entsprechende Führungsmentalität wünscht und fördert. Der gegebene Raum und die damit verbundenen Möglichkeiten erlauben es mir, mein Team genauso zu führen, wie ich in meinem Artikel das Prinzip der hybriden Führung beschreibe.

Ein neuer Führungsstil muss her!

Als Leser könnten Sie nun einwenden, dass Situative Führung bereits einige Jahrzehnte alt ist (siehe Kasten oben) und fragen: Was ist heute anders und warum wird es wichtig, Mitarbeiter anders zu führen? Weil die gestiegene Anzahl von Veränderungen flexiblere Arbeitsabläufe und Reaktionsmuster erfordert, denn unsere Welt ist zunehmend geprägt von Unsicherheit (Stichwort: VUCA). Dazu braucht es auch einen flexiblen und agilen Führungsstil.

Die agile Transformation begegnet den Herausforderungen der VUCA-Welt