Am Anfang eines jeden Projekts stehen immer dieselben Fragen: Was will der Kunde und was muss er dafür bezahlen?
Beide Fragen sind zumeist nur sehr schwer zu beantworten, da der Kunde gerade im Projektgeschäft häufig selbst nicht genau weiß, was er eigentlich will. Seine Vorstellungen sind anfangs noch diffus und unklar. Auf konkrete Fragen antwortet der Kunde nur ausweichend. Dennoch will er sofort wissen, was er insgesamt zu bezahlen hat - egal, was später genau herauskommt.
Die Preisbemessung gleicht in Fällen dieser Art eher einem Glücksspiel oder einer Wette: Greift der Auftragnehmer von vornherein mit dem Preis zu hoch, läuft er Gefahr, dass der Kunde ohne Vorankündigung und ohne weitere Gespräche abspringt - ist der angebotene Preis zu niedrig, besteht das Risiko, dass das Projekt viel mehr Zeit in Anspruch nimmt, als ursprünglich erwartet, und unrentabel oder gar zum wirtschaftlichen Desaster für den Dienstleister wird.
Stellt sich im Rahmen des ersten Gesprächs mit dem Kunden heraus, dass dieser noch keine klaren Vorstellungen davon hat, welche konkreten Leistungen der Auftragnehmer erbringen soll, ist es für den Auftragnehmer notwendig, die für ihn aus einem solchen Projekt resultierenden wirtschaftlichen Risiken zu begrenzen.
Ein erster wichtiger Schritt in Richtung Risikobegrenzung ist es bereits, wenn er zumindest nicht sofort dem Kunden die Ausführung des Projekts zu einem bestimmten Pauschalpreis rechtsverbindlich anbietet - trotz seiner Befürchtung, es könnte ihm ein lukratives Geschäft entgehen. Dass sich der Dienstleister insoweit in Zurückhaltung übt, bedeutet jedoch nicht, dass er untätig bleiben soll. Im Gegenteil.
Bereits zu diesem frühen Zeitpunkt tritt der Auftragnehmer in eine entscheidende Phase des Projekts ein. Denn die "Kunst" für dessen Mitarbeiter besteht darin, den Kunden davon zu überzeugen, dass es notwendig ist, erst einmal gemeinsam seine tatsächlichen Vorstellungen, Bedürfnisse und Wünsche herauszuarbeiten. Am Ende dieser gemeinsamen Entwicklungsarbeit sollte zumindest ein vom Kunden in vollem Umfang akzeptiertes Feinkonzept oder Pflichtenheft stehen, das konkrete Anhaltspunkte dafür enthält, was vom Dienstleister verlangt wird.
Der Auftragnehmer sollte also dem Kunden im beiderseitigen Interesse klar machen, dass es ganz einfach keinen Sinn macht, schon zu einem Zeitpunkt über die Details der Projektausführung zu reden, in dem noch nicht einmal die Basics fest stehen. Was die Basics eines Projekts sind und wie demnach das Feinkonzept bzw. das Pflichtenheft inhaltlich ausgestaltet sein sollte, wird stets nach Art und Umfang eines Projekts beurteilt sowie danach, welche wirtschaftliche Bedeutung das Projekt für den Dienstleister hat.
Allgemeingültige Aussagen hierzu gibt es nicht. Als Faustregel gilt nur: Je risikoträchtiger ein Projekt ist, desto konkreter und ausgefeilter sollte das Feinkonzept bzw. das Pflichtenheft sein.
Mit den Beratungs- und Entwicklungsleistungen, die der Auftragnehmer zur Erstellung des Feinkonzepts bzw. Pflichtenhefts erbringt, stellt er seinem Kunden bereits wertvolles Know-how zur Verfügung. Und selbstverständlich soll dieses Know-how weder umsonst noch zu einem Dumpingpreis zu haben sein. Denn in dieser frühen Projektphase wird die Hauptarbeit erledigt und die Weichenstellung vorgenommen, ob das Projekt erfolgreich sein wird oder zum Scheitern verurteilt ist.
Die Modalitäten der Zusammenarbeit in dieser frühen ersten Phase des Projekts sowie Art, Inhalt und Umfang des gemeinsam in dieser Phase zu entwickelnden Arbeitsergebnisses (vor allem des Feinkonzepts bzw. des Pflichtenhefts) sollte der Auftragnehmer mit seinem Kunden in einem schriftlichen Rahmenvertrag festlegen. Dies soll die Zusammenarbeit schon von Beginn an auf eine für beide Partner verlässliche und durchschaubare rechtliche Grundlage stellen.
