Unser Ziel: Ein möglichst flexibles ProjektportfoliomanagementProjektportfoliomanagementDer Begriff Projektportfoliomanagement ersetzt zunehmend den in etwa gleichbedeutenden Begriff Multiprojektmanagement. Dieser Begriffswandel verdeutlicht zugleich eine Verschiebung in der Schwerpunktsetzung hin zur Betrachtung von Projekten als Geschäftsbereiche bzw. Produkte des Unternehmens. und ein mit allen Beteiligten abgestimmtes RessourcenmanagementRessourcenmanagementRessourcenmanagements ist die zeitliche und räumliche Disposition von Arbeitskräften, Maschinen, Werkzeugen und anderen für die Projektarbeit benötigten Hilfsmitteln. Oftmals wird auch nur die Einsatzplanung von Mitarbeitern für die Projektarbeit unter Ressourcenmanagement verstanden. sollte Großprojekte (Tanker) ersetzen. Kann das funktionieren? Eine praxiserprobte Vorgehensweise mittels unserer unterjährigen Projektportfoliosteuerung, 180-Tage-Projekten und unserer Projektportfolio-Konferenz, möchten wir Ihnen in unserem Artikel gerne vorstellen.

Ausgangssituation

Zur Einordnung unseres Unternehmens haben wir eine kurze Erläuterung sowie ein paar Kennzahlen des DEVK-Projektportfolios zusammengestellt:

Das Projektportfoliomanagement in der DEVK ist in einem eigenständigen Bereich abgebildet, welcher übergreifend und neutral agiert. Die Abteilung Projektportfoliomanagement besteht aus zehn Mitarbeitern. Sie betreut und unterstützt die ProjektleiterProjektleiterDie Projektleitung ist für die Planung, Durchführung und Steuerung eines Projekts verantwortlich und sorgt dafür, dass die Projektergebnisse erstellt werden. Dabei nimmt sie Funktionen wahr, die für den effektiven und effizienten Verlauf des Projekts notwendig sind., führt das Projektcontrolling durch, stellt ein zentrales Projektoffice, betreut und entwickelt das Projektmanagement-Tool (Clarity) weiter und führt die interne Ausbildung von Projektleitern durch.

Warum eine Projektportfolio-Konferenz?

Lange Projekte, große Unsicherheit bei der Planung

In der sich immer schneller verändernden Projektwelt hat uns der bisherige, jährliche Portfoliobildungsprozess mehr und mehr eingeschränkt. Er erwies sich als zu unflexibel und starr. Unser Ziel war es, unterjährig auf sich verändernde Marktbedingungen, Kundenwünsche und Nutzenpotentiale reagieren zu können. Um Priorisierungsentscheidungen transparenter und nachvollziehbarer darzustellen, haben wir einen stärkeren Fokus auf eine strategische Portfolioplanung angestrebt (Strategiewertbeitrag zum Unternehmen). Auch die Freigabe- und Change-Request-Prozesse (Änderungsmanagement) stellten sich als nicht mehr zeitgemäß dar. Es gab Medienbrüche in der Dokumentation und an manchen Stellen fehlte die Toolunterstützung.

Um die Vorteile der angestrebten unterjährigen Projektportfoliobildung voll nutzen zu können, mussten wir unsere Prozesse vereinfachen und beschleunigen, um die Geschwindigkeit hochzuhalten. Die Ressourcenplanung über ein ganzes Jahr im Voraus stellte bereits in der Vergangenheit eine große Herausforderung dar, schließlich gab es schon zu Jahresbeginn Veränderungen, sodass die Planung nicht mehr zu 100% passte. Unser Ziel war das bessere Steuern dieser Veränderungen und der im Laufe des Jahres auftretenden Engpässe mittels einer vierteljährlichen Machbarkeitsprüfung und daraus resultierenden Ressourcenzusagen.

Ein weiterer Hemmschuh war die Größe mancher Projekte: Einige starteten bereits mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr und entwickelten sich mittels Change-Requests und Scope-Erweiterungen zu nie endenden Langläufern. Dies entsprach nicht unserer Idee eines flexiblen Projektportfolios. Wir strebten eine Fokussierung und damit Erhöhung des Durchsatzes an. Wichtige Inhalte sollten ohne große Hindernisse und Konflikte durchgeführt werden können und Priorisierungsentscheidungen im Konfliktfall nicht durch „goldene Türklinken" erschwert werden. Der letzte Faktor ist der aktuelle Mangel an Fachkräften. Die Ressourcenengpässe entwickeln sich zu einem Problem, das Ressourcenmanagement ist somit immer mehr in den Fokus unserer Steuerung gerückt.

Wie sind wir gestartet?

Ein neues Gremium: das Projekt-Board

Einer der wichtigsten Punkte für uns war, schnelle Entscheidungen seitens des Managements einholen zu können. Es wurde ein neues Gremium, das Projekt-Board, besetzt. Es besteht aus einem Bereichsleiter je Vorstandsressort der DEVK mit entsprechender Entscheidungskompetenz für sein jeweiliges Ressort. Kernaufgaben sind das Scoring (Bewerten) neuer Projektideen auf Grundlage des Wertbeitrags zu den Strategiefeldern der DEVK sowie im Konfliktfall das Treffen von Priorisierungsentscheidungen.

Veränderte Projektvorgaben: 180-Tage-Projekte

Um Projekte auch unterjährig priorisieren zu können, darf kein DEVK-Projekt eine Dauer von 180 Tagen überschreiten. Diese sind für die Projektleiter gut planbar, zudem fördert diese Beschränkung die Fokussierung auf das Wesentliche. Außerdem muss, im Vergleich zu den langlaufenden Projekten, z.B. im Falle von Ressourcenkonflikten, kein Projekt unterbrochen werden.