Folgende Situation ist in vielen Unternehmen – leider – eher die Regel als die Ausnahme: Projekte absorbieren alle wichtigen Ressourcen und dauern deutlich länger als geplant, obwohl niemand weiß, welchen Mehrwert sie am Ende generieren. Auch der IT-Bereich von Carglass hatte mit diesem Phänomen zu kämpfen. Mit der Einführung agiler Arbeitsweisen im Jahr 2016 war deshalb auch die Hoffnung verbunden, die Defizite des klassischen Projektmanagements – überlastete Mitarbeiter, unklare Prioritäten und Meeting-Marathons – besser in den Griff zu bekommen.

Zunächst führte der Head of Project Management gemeinsam mit dem Leiter Softwareentwicklung Scrum in der IT von Carglass ein. Die genaue Zielvorgabe dabei: Alle sechs Teams sollen alle IT-Anforderungen aus dem Tagesgeschäft und aus Projekten, aber auch Incidents und Wartungsaufträge im Rahmen des Scrum-Prozesses abwickeln. IT- und vor allem Non-IT-Projekten ist es jedoch freigestellt, agile Vorgehensweisen zu verwenden. Die Folge: An der Schnittstelle zur IT kommt es oft zu hybriden Vorgehensmodellen. So entwickelt ein Projektteam, das nach Wasserfall arbeitet, beispielsweise innerhalb der Realisierungsphase auf Basis von Scrum. Die große Anzahl parallel verlaufender Aufträge und Projekte macht es allerdings schwer, sich thematisch zu fokussieren, und objektive Prioritäten festzulegen.

Abhilfe versprach ein 90-Tage-Projekte-Ansatz, der agile Werte und Prinzipien in einen kurz-getakteten Projektportfoliomanagement-Ansatz mit limitierter Projektdauer und -anzahl integriert. Tatsächlich konnten ineffiziente Projektlangläufer durch die zeitliche Begrenzung eliminiert und der Wertbeitrag der Projekte bei Carglass deutlich gesteigert werden. Nach anfänglicher Einführung in der IT ist der Ansatz inzwischen im gesamten Unternehmen etabliert. Der folgende Beitrag erläutert das Konzept der 90-Tage-Projekte, seine Umsetzung und wichtige Erfolgsfaktoren.

Der Fluch großer Projekte

Große, für Unternehmen strategisch relevante Vorhaben werden in der Regel im Rahmen ebenso großer und komplexer Projekte umgesetzt. Die Stimmung im Team ist dabei anfangs häufig noch gut, doch je mehr sich das Projekt in die Länge zieht, desto angespannter wird sie, denn niemand kann einschätzen, was wann und wie geliefert werden kann. Gerade in Phasen, in denen es keine oder nur geringe Projektfortschritte gibt, stellen sich viele Teammitglieder dann die Frage nach dem Sinn ihrer Arbeit.

Bild 1: Erfolg und Misserfolg von Großprojekten – eine Frage der Perspektive

Dabei hat es fast den Rang eines Naturgesetzes, dass Projekte immer intransparenter, schlechter steuerbar und planungsintensiver werden, je größer sie sind. Zusätzlich ergeben sich im Verlauf eines Großprojekts erfahrungsgemäß weitere Projekte mit höherer Priorität oder Dringlichkeit, die ebenfalls auf die bestehenden – ohnehin knappen – Ressourcen zugreifen wollen.

Insbesondere in großen Unternehmen scheint es für Führungskräfte jedoch kaum mit der Firmenkultur vereinbar zu sein, ein aus dem Ruder gelaufenes Projekt abzubrechen oder zugunsten eines dringlicheren oder wirtschaftlicheren pausieren zu lassen. "Too big to fail" ist also nicht nur eine Redewendung, sondern traurige Realität: Auch Projekte, die keinen positiven Wertbeitrag versprechen, werden nicht abgebrochen, sondern bis zum Ende durchgezogen. Koste es, was es wolle.

Unser Lösungsansatz: 90-Tage-Projekte