Die in Hamburg angesiedelte Neuenfelder Maschinenfabrik (NMF) ist eines der weltweit führenden Unternehmen für Schiffskrane. Bis 2012 war die NMF Tochter der SIETAS-Werft und wurde nach deren Insolvenz vom norwegischen Schiffsbauzulieferer TTS übernommen. Als Komplettanbieter bietet die NMF (http://www.ttsgroup.com/Companies/TTS-NMF) ihren Kunden alle Leistungen aus einer Hand an. Die hauseigene Produktion und Abwicklung gewährleisten die zügige Bearbeitung von Fertigungs-, Wartungs- und Reparaturarbeiten in hoher Qualität. Seit dem wirtschaftlichen Aufstieg Asiens ist China einer der größten Märkte des Unternehmens. Die NMF ist damit ein typischer Vertreter eines deutschen, mittelständischen Maschinenbauunternehmens, das aufgrund der Qualität seiner Produkte diese selbst in Ländern mit deutlich niedrigerem Lohnniveau erfolgreich absetzen kann.

Allerdings traf die Krise des Schiffbaus auch die NMF zunächst mit voller Härte. Um zu überleben und langfristig erfolgreich sein zu können wurden ab 2010 sowohl Unternehmensorganisation als auch Produktion einem tiefgreifenden Transformationsprozess unterworfen werden. Die traditionelle, nur auf das Produkt fokussierte Sichtweise der Beteiligten musste durch eine moderne, prozessorientierte Unternehmenskultur ersetzt werden. Mit Hilfe von Lean Management und seiner Methoden wie z.B. "Shopfloor-Management" und "Hejiunka" gelang es der neu eingesetzten Geschäftsführung, die Krise zu bewältigen und die NMF wieder flott zu machen.

Ertragseinbruch trotz Spitzenumsatzes

Im Geschäftsjahr 2010 erwirtschaftete die NMF mit 400 Mitarbeitern, davon 150 Leiharbeitskräfte (LAK), einen Rekordumsatz von 202,4 Mio. Euro. Der Anstieg um 75% im Vergleich zum Vorjahr war auf bestehende Lieferverpflichtungen aus aktuellen Aufträgen und aus verschobenen Altaufträgen aus dem Jahr 2008 zurückzuführen. Trotz dieses Rekordumsatzes und der höchsten Ablieferungsquote in der Unternehmensgeschichte (im letzten Quartal 2010 fünf Krane pro Woche), sank das Ergebnis um 15% auf 5,4 Mio. Euro.

Das Resultat war ein Austausch der Geschäftsführung noch im Jahr 2010, veranlasst durch den damaligen Vorstand der SIETAS-Gruppe. Die strategische Vorgabe war, die Unternehmen zu modernisieren. Man wollte weg vom alten "Werkstätten-Prinzip" hin zu modernen Industriekonzepten. "Lean" war dabei eine Option, aber keine grundsätzliche Ausrichtung des Vorstands. Ralf Ressel, zuvor Leiter für FuE bei der Zweibrücker Terex-Demag GmbH, einem der weltweit größten Mobilkranhersteller, wurde als Chief Executive Officer (CEO) angestellt. Als Chief Operating Officer (COO) wurde Goran Curic gewonnen, der unter anderem bei Siemens und Daimler jahrelange Erfahrungen im Bereich der Produktionsoptimierung durch schlanke und effiziente Prozesse gesammelt hatte.

Ausgangslage: veraltete Vorgehensweisen

Die beiden neuen Geschäftsführer analysierten die Betriebsabläufe des Unternehmens und identifizierten dabei große Herausforderungen. Die bisherige Geschäftsführung hatte ihren Tätigkeitsschwerpunkt auf den Vertrieb gelegt und dadurch die Innensicht, insbesondere die Produktion, vernachlässigt. Im Einzelnen identifizierten sie folgende Handlungsfelder:

Betriebssicherheit: Zu viele Unfälle

Im Durchschnitt ereignete sich jeden vierten Tag ein meldepflichtiger Unfall, darunter auch schwerere Unfälle, die zu Krankenhausaufenthalten führten. Das bestehende System verwaltete die Unfälle lediglich und leitete keine strukturierten Gegenmaßnahmen ein. Im Jahr 2010 beliefen sich die durch Unfälle verursachten Kosten auf 80.000 Euro. Die Untersuchungen führten diese Ergebnisse auf ein geringes Sicherheitsbewusstsein der Führungskräfte und Mitarbeiter zurück. Weiterhin fehlte der regelmäßige Dialog mit den Mitarbeitern, um das Bewusstsein für Sicherheit zu fördern und kontinuierliche Verbesserungen bei der Arbeitssicherheit voranzubringen.

Produktionsablauf: mangelnde Termintreue

Das Auftragszentrum registrierte im Jahr 2010 insgesamt 380 Terminverschiebungen (2,3 pro Auftrag). Aber eine Weiterverarbeitung dieser Informationen, wie z.B. die Anpassung der Produktion, fand nicht statt. Es existierte keine Vorgehensweise, um die Produktionskapazitäten mit Auftragseingängen und Terminen abzugleichen. Über 90% der Verschiebungen wurden durch die NMF-Kunden (z.B. Werften in Asien) verursacht. Dies hatte zur Folge, dass die NMF mehr als 40 Mio. Euro an gebundenem Kapital in Form von Beständen "auf dem Hof stehen hatte". Weiterhin arbeitete die NMF zu der Zeit noch immer an Aufträgen aus dem Jahr 2008.

Ressourcenmanagement: fehlende Planung und Überwachung

Dementsprechend war auch die Planungsqualität sehr niedrig. Die geplanten Produktionsdauern für die Krane einer Produktionslinie schwankten erheblich: die längste geplante Produktionsdauer war 85% höher als die kürzeste. Dieser nahezu beliebigen Planung standen real gemessene Schwankungen in der Produktionsdauer von mehr als 50% gegenüber. Bei der NMF verfügte man zwar über Erfahrungswerte und meinte zu wissen, wie lange es dauerte, einen Kran zu bauen. Allerdings wusste man bis zum Zeitpunkt der Produktionsphase nicht, ob alle Teile und Komponenten verfügbar sein würden. Letzteres war auch selten der Fall, so dass an vielen Aufträgen parallel gearbeitet werden musste und dadurch die tatsächlichen Produktionszeiten stark schwankten. Die Gründe für diese Schwankungen wurden aber nicht analysiert. So gab es z.B. keine Differenzierung zwischen wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten, wie z.B. Wartezeiten.