Der Wechsel in eine höhere Position ist sowohl Chance als auch Risiko. Die Erwartungen, die es zu erfüllen gilt, sind oft hoch und man steht unter ständiger Beobachtung durch Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter. Um von Anfang an mit einer guten Leistung zu überzeugen, ist es sinnvoll, den Start in die neue Stelle überlegt vorzubereiten. In Teil 1 dieses Beitrags habe ich anhand persönlicher Erfahrungen beschrieben, welche Maßnahmen sich vor Stellenantritt als Vorbereitung eignen. Im vorliegenden Teil 2 erfahren Sie, wie sich die ersten drei Monate im neuen Job so gestalten lassen, dass man als neuer Mitarbeiter schnell sichtbare Erfolge hat. Auch diese Ausführungen stellen meine persönlichen Erfahrungen in einem Großunternehmen dar. Obwohl die beschriebene Situation individuell ist, können die vorgestellten Maßnahmen als Anregung und Hilfe für andere Personen in ähnlichen Situationen dienen.
Ich begann meinen ersten Arbeitstag als Direktorin im Senior Management in meinem neuen Unternehmen. Nachdem ich lange als Projektmanagerin gearbeitet hatte, sollte ich nun als Linienverantwortliche mehrere Teams führen. Wie erwartet, wurde ich zunächst vielen Kolleginnen und Kollegen vorgestellt. Dabei überlegte ich mir, welche Schnittstellen ich zu diesen Kollegen haben würde. Außerdem versuchte ich herauszufinden, wer von ihnen für mich zukünftig zu den zehn wichtigsten Kollegen zählen würde.
Auch meinen Teammitgliedern wurde ich vorgestellt. In der kurzen Zeit, die für dieses erste Kennenlernen zur Verfügung stand, wechselte ich mit jedem ein paar Worte und fragte, woran er oder sie gerade arbeitete und welche Rolle im Team er oder sie ausfüllte.
Ursprünglich hatte ich vorgehabt, am ersten Arbeitstag die formellen Prozesse für Neueinstellungen zu notieren, denn ich plante, selbst neue Mitarbeiter einzustellen. Für solche Notizen blieb mir aber keine Zeit. Erst am Ende der ersten Woche konnte ich mich hinsetzen und die Prozesse – soweit ich sie kannte – festhalten.
Im Lauf der Woche erstellte ich eine Stakeholder-Map, eine Karte, in die ich – auf Basis meiner ersten Eindrücke und Informationen – Angaben über meine Kollegen eintrug. Für jede Person vermerkte ich: Wie groß ist ihr Einfluss? Wird sie mich bei meinen Veränderungsvorhaben unterstützen? Ist sie oder ihr Team von diesen Änderungen betroffen? Noch konnte ich meine neuen Kollegen nicht gut einschätzen; die Map sollte mir dabei helfen, Fettnäpfchen zu vermeiden und bei Meetings und in der Kommunikation die Prioritäten richtig zu setzen.
Ich achtete darauf, wie mein Chef über meine Kollegen und Mitarbeiter sprach. So wollte ich herausfinden, wessen Meinung er besonders respektiert, welche Kanäle er für die Kommunikation nutzt, von wem er sich eine Meinung über mich einholt und welches Netzwerk er hat. Interessant war für mich auch, mit welchen meiner Peers er viel zu tun hat und welche davon für meine Position von Bedeutung sind. Wer darüber Bescheid weiß, mit wem der eigene Chef Ski fährt oder befreundet ist, kann seine Kommunikation entsprechend anpassen und vielleicht die eine oder andere peinliche Situation vermeiden. Mir war klar: Redete jemand aus dem Netzwerk meines Chefs gut über mich, würde dies mein Ansehen bei ihm – und damit meine Position – stärken.
Um erfolgreich zu sein, musste ich meine Ziele mit denen meines Chefs in Einklang bringen. Wichtig war, auch diejenigen seiner Ziele zu identifizieren, die er mir gegenüber nicht kommunizieren wollte oder die aus anderen Gründen nicht offensichtlich waren. Indem er mich einstellte, hatte sich mein Chef gegenüber seinen eigenen Vorgesetzten und Kollegen exponiert und war ein Risiko eingegangen. Vielleicht hatte er eine Agenda, die über meine Rolle und was ich bis dato darüber wusste, hinausging. Wenn ich schnell etwas tun konnte, das meinen Chef seinen Zielen näherbrachte, hätte ich sofort einen positiven Einfluss auf sein Arbeitsleben – das würde meine Position stärken. Ich hätte schneller die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und könnte unabhängiger agieren.
Um die unausgesprochenen Ziele meines Chefs zu identifizieren, versuchte ich, in unseren Gesprächen "zwischen den Zeilen zu lesen". Außerdem sprach ich mit Mitarbeitern im Unternehmen, die meinen Chef und meine Teams gut kannten und mir sagen konnten, worauf mein Chef in der Vergangenheit den Fokus gelegt hatte. Meinem Eindruck nach war eines seiner unausgesprochenen Ziele, dass ich einen der mir unterstellten Teamleiter aus dem Team nehmen sollte, weil dieser seine Führungsverantwortung nicht wahrnahm. Diese Maßnahme hätte mein Chef leicht selbst vornehmen können, aber wahrscheinlich scheute er sich davor.
Mit den Mitarbeitern, die mir direkt unterstellt waren, legte ich Termine für Einzelgespräche fest. Am Ende der Woche vereinbarte ich zusätzlich ein Gespräch mit meinem Chef. Mit ihm wollte ich mich wöchentlich austauschen, um u.a. weitere Informationen zur Kultur von Unternehmen und Abteilung einzuholen.
Bis zum Ende der Woche hatte ich ein ungefähres Bild davon, welche Kollegen für mich zukünftig besonders wichtig sein würden. Ich lud sie zu einem Mittagessen ein, damit wir uns besser kennenlernen konnten. Bei dieser Gelegenheit wollte ich auch von ihnen erfahren, wie sie die Situation des Unternehmens und der Abteilung einschätzten.
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