Welcher Aufwand ist notwendig, um ein vorgegebenes Projektziel zu erreichen? Um diese Frage zu beantworten, bieten sich verschiedene Schätzmethoden an, die in der Literatur umfassend beschrieben sind. In der Praxis führen diese Methoden jedoch nicht immer zu den gewünschten Ergebnissen, weil nicht ausreichend darauf geachtet wurde, eine solide Grundlage für deren Anwendung zu schaffen. Dieser Tipp weist auf die Probleme in der Praxis hin und zeigt, wie Sie in vier Schritten eine solide Basis für eine aussagekräftige Aufwandsschätzung schaffen.

Schritt 1: Erstellen Sie eine Projektdefinition

Erstellen Sie als ersten Schritt die Projektdefinition. Erheben Sie dabei Anlass und die konkrete Problemstellung des Projekts, legen Sie Ziele und Nicht-Ziele, Projektstart und -ende sowie kritische Erfolgsfaktoren fest (Projektabgrenzung) und analysieren Sie den Kontext, in dem das Projekt steht (Kontextanalyse): Gibt es einen Zusammenhang zu anderen Projekten, sind Synergieeffekte möglich, welchen Beitrag leistet das Projekt zur Erreichung der Unternehmensziele, wer wirkt auf das Projekt ein, auf wen wirkt sich das Projekt aus (Stakeholderanalyse), welche Überlegungen gibt es für die Nachprojektphase. Erst wenn diese Punkte geklärt sind, können Sie in einem späteren Schritt über den Umfang des Ressourceneinsatzes entscheiden.

Um ein möglichst umfangreiches Bild vom geplanten Vorhaben zu erhalten, muss die Projektdefinition im Team erstellt werden. Jeder einzelne Fachexperte bringt dabei zu Beginn seine persönliche Sichtweise ein. Dies erhöht zwar zunächst die Komplexität, ist aber wichtig, wenn man kein "management by surprise" betreiben will. Wenn man in den darauffolgenden Schritten gemeinsam die Ziele definiert und den PSP erstellt, reduziert sich die Komplexität wieder.

Gibt es bereits Erfahrungsdaten von vergleichbaren Projekten, sollten Sie die Qualität dieser Daten bzw. der Definition prüfen.

Schritt 2: Prüfen Sie die Qualität der festgelegten Projektziele

Achten Sie darauf, dass Ihre Projektziele spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert ( "SMART") sind. Aussagen wie " CRM einführen", "SAP-Rollout" oder "Prozesse im Bereich xy optimieren" bezeichnen ein Vorhaben und entsprechen keiner Darstellung der Projektziele. Erst wenn Sie genau wissen, was Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht haben wollen, können Sie einschätzen, wie viel Sie dafür investieren müssen.

Schritt 3: Erstellen Sie den Projektstrukturplan (PSP)

Der PSP dient wesentlich zur Reduktion der Komplexität - diese Aufgabe kann eine Person nicht allein lösen. Versuchen Sie also nicht, die Vorgangsliste allein (z.B. in einer PM-Software) auszufüllen, sondern nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um den PSP im Team zu erstellen. Dadurch können Sie die unterschiedlichen Ansichten der Teammitglieder zusammenbringen und gleichzeitig im Team ein Einverständnis für eine gemeinsame Vorgehensweise erzeugen.

Falls Sie einen PSP aus einem vergleichbaren, bereits abgeschlossenen Projekt als Grundlage verwenden, prüfen Sie die Qualität der Projektdefinition und ob sich beispielsweise bei internen oder externen Rahmenbedingungen etwas verändert hat. Gerne werden Daten ungeprüft per Copy-and-Paste übernommen. Erst später stellt sich dann heraus, dass z.B. Qualifikation und Produktivität der jeweiligen Teams nicht miteinander vergleichbar sind, dass sich Lieferkonditionen geändert, neuere technische Entwicklungen stattgefunden haben oder eine neue Führungskraft eine zentrale Rolle spielt, usw. Bedenken Sie auch, dass sich Teammitglieder - vor allem am Projektende - oft die Mühe ersparen, die aktuellen Daten einzupflegen.

Schritt 4: Legen Sie die Planungstiefe fest und führen Sie die Ressourcenplanung durch

Klären Sie mit dem Auftraggeber sowie im Team ab, welche Ressourcen geplant werden (Personal, Einsatzstoffe, Fremdleistungen, etc.) und vereinbaren Sie die Planungstiefe. Denken Sie daran, auch bei Organisationsänderungsprojekten interne Personalressourcen einzuplanen. Diese sind zwar im Unternehmen vorhanden, aber ihr Einsatz ist limitiert.

Die Ressourcen- bzw. Einsatzmittel-Schätzungen sind umso genauer, je differenzierter die Arbeitspakete betrachtet werden können. Die Entscheidung über die Planungstiefe, d.h. Planung auf Arbeitspaketebene, Vorgangsebene oder auf Ebene der Projektphasen, hängt von der Art des Projekts ab. In offenen Projekten, wie z.B. Organisationsentwicklungs-, Change Management- oder Transformationsmanagement-Projekten werden sich die Ziele im Projektverlauf ändern. Eine differenzierte Betrachtung macht deshalb zu Beginn wenig Sinn, genaue Schätzungen sind nicht möglich. In geschlossenen Projekten, in denen es bereits einen hohen Grad an Erfahrung gibt, ist eine entsprechend detailliertere Planung und damit auch eine genaue Schätzung möglich, z.B. beim Bau einer Lagerhalle, die schon mehrfach verkauft wurde.

Durch diese Vorgehensweise haben Sie eine solide Grundlage für den Einsatz der Methoden zur Aufwandsschätzung geschaffen.

Literatur

• Müller-Ettrich, Roswitha (2001) "Einsatzmittelmanagement", in: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (2001) Projektmanagement Fachmann Band 2, RKW Verlag
• Schreckeneder, Berta (2004) "Projektcontrolling", Haufe Verlag
• www.software-kompetenz.de Übersicht über Schätzmethoden
• www.proudfootconsulting.com Internationale Produktivitätsstudie September 2004