Decision Canvas ist ein visuelles Denkwerkzeug für den Start von Entscheidungsprozessen bzw. -projekten. Mit ihm können Menschen, die eine komplexe Entscheidung benötigen, systematisch ihren Entscheidungsbedarf durchdenken und so die nötige Klarheit erlangen. Durch die Anwendung der Methode erlangen alle Beteiligten Klarheit über einen Entscheidungsbedarf sowie über die eigene Rolle während der Entscheidungsfindung.
Decision Canvas ist ein visuelles Denkwerkzeug für den Start von Entscheidungsprozessen bzw. -projekten. Mit ihm können Menschen, die eine komplexe Entscheidung benötigen, systematisch ihren Entscheidungsbedarf durchdenken und so die nötige Klarheit erlangen. Durch die Anwendung der Methode erlangen alle Beteiligten Klarheit über einen Entscheidungsbedarf sowie über die eigene Rolle während der Entscheidungsfindung.
In diesem Seminar vermitteln wir Ihnen, wie KI Ihr Projektmanagement-Vorgehen grundlegend verändern kann. Sie bekommen einen Einblick in die unterschiedlichen Methoden der KI und wie Sie KI-Tools zur Datenanalyse, Risikoeinschätzung sowie Entscheidungsfindung in Ihre Projekte integrieren können. Der Kurs vermittelt tiefgreifende Kenntnisse in der Anwendung von KI zur Steigerung von Effizienz und Effektivität und befähigt die Teilnehmenden, KI-basierte Lösungen in ihre eigenen Projekte einzubinden.
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Einsatzmöglichkeiten
Beim Start von Projekten, die auf eine Entscheidung abzielen (d.h. Entscheidungsprojekte wie z.B. Machbarkeitsanalysen oder Business Case Studien)
Zu Beginn von komplexen organisatorischen Entscheidungsprozessen, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit erfordern (etwa im Rahmen von Transformationsprozessen)
Bei allen anderen neuartigen, richtungsweisenden Entscheidungen, an denen mehrere Menschen zusammenwirken (müssen oder wollen)
Zum Sortieren und Neustarten von festgefahrenen Entscheidungsvorhaben
Zur selbstständigen Reflektion eines individuellen Entscheidungsbedarfs
Die Methode eignet sich besonders für komplexe richtungsweisende Entscheidungen, für die es keine objektiv beste Lösung gibt. In solchen Entscheidungssituationen ist es wesentlich, dass die beteiligten Akteure von Beginn an ein gemeinsames Verständnis erlangen: Wofür soll genau das jetzt entschieden werden, warum nicht etwas anderes, warum nicht später, was ist meine Rolle bei der Entscheidung? Falls diese (und andere) wichtigen Fragen für jeden Akteur zufriedenstellend beantwortet werden, kann ein Entscheidungsprozess erfolgreich Fahrt aufnehmen.
Besonders wirkungsvoll ist die Methode, wenn sie in einem geeigneten Dialogverfahren angewendet wird. Die folgende Beschreibung basiert auf dem "Thinkers Trio". Dieses Verfahren ist geeignet für Gruppengrößen bis zu fünf Personen. Für größere Gruppen gibt es entsprechende Dialogverfahren wie "Journey Experience" oder "Canvas Bowl", die im Buch "Over the Fence" (Habermann, Frank und Schmidt, Karen: Over the Fence, 2018) beschrieben sind.
Ergebnisse
Visualisierung eines Entscheidungsbedarfs auf einer Seite
Gemeinsames Verständnis über ZWECK, SACHE, ZEITLICHE ASPEKTE, BETEILIGTE MENSCHEN (Stakeholder) und deren ROLLEN bei einer angestrebten Entscheidungsfindung
Vorteile
Die visuelle Form ermöglicht es, ein "gemeinsames Bild" eines Entscheidungsbedarfs zu schaffen. Alle wichtigen Akteure erlangen ein gemeinsames Verständnis.
Offene Fragen helfen, einen notwendigen Entscheidungsbedarf unvoreingenommen zu durchdenken – danach weiß man, was wirklich entschieden werden soll ... und was nicht.
Das neuartige Rollenmodell hinterfragt tradierte Entscheidungsstrukturen und agilisiert sie, falls dies zweckdienlich ist.
Eigene blinde Flecken im Vorverständnis eines Entscheidungsbedarfs können identifiziert werden.
Alle Eckpunkte eines Entscheidungsbedarfs werden adressiert – auch Fragen und Punkte, die häufig "vergessen" werden oder die man sich vielleicht nicht traut, direkt anzusprechen.
Die Dialogmethode schafft durch eine sachorientierte Informationsanalyse die Basis für von allen Parteien akzeptierte Vereinbarungen ("ein von allen Akteuren akzeptierter Entscheidungsbedarf").
Der Decision Canvas fördert kooperative Arbeitskultur: Die Teilnehmenden lernen, einander besser zu verstehen und die professionellen Perspektiven der beteiligten Disziplinen zu erkennen.
Der formalisierte Gesprächsablauf gewährleistet, dass jeder Teilnehmende gleichermaßen Raum bekommt, um seine Gedanken zu äußern. Gesprächsschranken organisationaler Hierarchien werden so überwunden.
Das Dialogformat ist sofort einsetzbar, da kaum Vorbereitung erforderlich ist.
Der entstandene "One Pager" kann leicht an andere Stakeholder kommuniziert werden.
Durchführung: Schritt für Schritt
Damit ein Entscheidungsprozess überhaupt gestartet werden kann, müssen u.a. folgende Punkte klar sein:
Wer will eine Entscheidung haben?
Was soll genau entschieden werden?
Wozu wird die Entscheidung benötigt?
Oftmals scheitern Entscheidungsprozesse nicht an der Kompliziertheit der Sache, sondern an einem unklaren oder gar widersprüchlichen Verständnis des Entscheidungsbedarfs. Es liegt in der Natur von komplexen organisatorischen Entscheidungen, dass zu Beginn solcher Entscheidungsvorhaben die verschiedenen Akteure (Führungskräfte, Sachexperten aus verschiedenen Disziplinen u.a.m.) von unterschiedlichen Annahmen ausgehen. Diese unterschiedlichen Annahmen betreffen nahezu alle Aspekte des Entscheidungsvorhabens: die Intention, den Entscheidungsgegenstand und die eigene Rolle im Entscheidungsprozess.
Der Decision Canvas zielt darauf ab, diese unterschiedlichen Annahmen bewusst zu machen, eventuelle Zielkonflikte zu klären und ein gemeinsames Verständnis herbeizuführen. Damit unterstützt das Instrument die beteiligten Personen, eine präzise Verabredung eines Entscheidungsbedarfs zu treffen.
Im Folgenden wird die Anwendung des Decision Canvas' mittels der Dialogform Thinkers Trio beschrieben. Workshops in der Dialogform Thinkers Trio folgen stets der gleichen Struktur:
Intro (führen Sie die Teilnehmenden ein)
Arbeit am Thema
Fazit (bewerten Sie das Ergebnis)
Da die Punkte 1 und 3 bereits bei der Methodenbeschreibung Thinkers Trio ausführlich dargestellt sind, konzentriert sich die folgende Beschreibung auf Punkt 2 (Arbeit am Thema).
Grundsätze und Aufbau des Decision Canvas'
Die Arbeit mit dem Decision Canvas folgt immer drei wichtigen Grundsätzen:
Musterbrechender Dialog
Der Decision Canvas dient einem konzentrierten und dennoch entspannten Dialog auf Augenhöhe zwischen den Beteiligten. Zeitraubende Debatten und unproduktive Diskussionen werden vermieden. Erreicht wird dies durch ein Brechen der sonst oft anzutreffenden Gesprächsmuster. Hierzu dienen vorbereitete Fragen und wenige, aber strikte Kommunikationsregeln.
Agilität
Gespräche, die mit dem Decision Canvas durchgeführt werden, liefern Resultate in kurzer Zeit. Um dies zu gewährleisten, folgt der gesamte Ablauf agilen Praktiken, insbesondere dem Timeboxing, d.h. engen, bindenden Zeitvorgaben samt Ergebnisreview und wiederholter Anwendung (Iteration).
Definierte Dauer
Ein Decision-Canvas-Workshop dauert typisch 90 Minuten (inkl. Intro & Fazit). Nach dem Workshop wissen alle Beteiligten, ob sie einen Entscheidungsbedarf zufriedenstellend geklärt haben, oder ob weitere Schritte folgen müssen (etwa mittels "Decision Story" oder "Decision Roles" aus dem Buch "Hey, nicht so schnell" (siehe Abschnitt Herkunft) oder anderen Methoden).
Der Decision Canvas besteht aus drei Bereichen (vgl. Bild 2):
Decision Story
Hier werden auf einen Blick die Informationen zusammengestellt, die Gegenstand, Bedeutung und Tragweite der Entscheidung beschreiben. Deswegen werden hier auch die mit der Entscheidung angestrebten Absichten und die von der Entscheidung betroffenen Stakeholder aufgeführt.
Menschen
Entscheidungen werden stets von Individuen getroffen. Um Transparenz in einem Entscheidungsprozess zu gewährleisten, ist es wichtig, alle Stakeholder aufzuführen, die Einfluss auf den Entscheidungsprozess haben. Dabei ist es wichtig, die Rollen der einzelnen Personen während der Entscheidungsfindung zu klären.
Zeit
Weder voreilige noch verschleppte Entscheidungen sind zweckdienlich. Doch nur selten sind Entscheidungen eindeutig terminierbar. Deshalb werden hier Informationen zusammengetragen, welche die Dringlichkeit einer Entscheidung beschreiben. Ein mögliches Maß sind z.B. die Verzögerungskosten, wenn eine Entscheidung nicht getroffen wird.
Fallbeispiel: Virtual Office
Die Anwendung des Decision Canvas' wird anhand eines konkreten Fallbeispiels erläutert: Der Vorstand eines mittelständischen Technologieunternehmens möchte eine Machbarkeitsstudie zur Einführung eines "Virtual Offices" durchführen. Treibende Kraft ist Frau Lee (Head of HR). Ihre Vorstandskollegen Herr Gray (Head of IT) und Herr Heinzinger (Managing Director) entscheiden zusammen mit ihr über die Beauftragung dieser Studie. In erster Linie hält Lee dieses Vorhaben für eine IT-Angelegenheit. Deshalb bezieht sie neben Gray auch noch Herrn Lung, den Leiter der IT-Infrastruktur in ihre Überlegungen mit ein. Lee hat ihren Mitarbeiter Herrn Schein (Team Lead HR) damit beauftragt, den Entscheidungsprozess zu planen und zu steuern.
Herr Schein hat Lee, Gray und Lung zu einem Workshop eingeladen, bei dem er mit Hilfe des Decision Canvas' die Aufgabenstellung für die Machbarkeitsstudie klären möchte. Er hat Sie als externe Person gebeten, den Workshop zu moderieren.
Schritt 1: Stellen Sie die Fragen!
Rollen und ihre Aufgaben
Jedes Thinkers Trio umfasst drei Rollen, welche zuvor erklärt und verteilt werden müssen. Die drei Rollen sind:
Fragender (F)
Antwortender (A)
Schreibender (S)
Die Person, deren Wissen es zu erheben gilt, nimmt die Rolle des Antwortenden (A) ein. Bei einem Decision-Canvas-Workshop ist das immer der Eigentümer (Owner) der Entscheidung, also meist eine Führungskraft, welche die Entscheidung will und das Entscheidungsvorhaben initiiert.
Die Person, welche in erster Linie erreicht werden soll, nimmt die Rolle des Schreibenden (S) ein. Dies können auch mehrere Personen sein, z.B. Manager oder Fachexperten, welche die Entscheidungsfindung vorbereiten sollen.
Die Rolle des Fragenden (F) übernimmt eine dritte Person, z.B. ein Teammitglied oder ein externer Moderator. In unserem Beispiel wären Sie als Moderator der Fragensteller. Der Moderierende kann eine aktive Rolle im Entscheidungsvorhaben besitzen, muss das aber nicht.
Positionierung im Raum
Der Schreibende (S) steht am leeren Decision-Canvas-Poster, das an einer Moderationswand angebracht wurde, ausgestattet mit Haftzetteln und Stift. In unserem Fallbeispiel agieren Schein, Lung und Gray als Schreibende, denn sie sollen das Entscheidungsvorhaben gemeinsam verstehen. Frau Lee will die Entscheidung haben; sie ist die Eigentümerin der Entscheidung und nimmt die Rolle der Antwortenden (A) ein. Sie steht abgewandt, mit dem Rücken zum Decision Canvas. Der Fragende (F) steht ihr gegenüber und hält die Fragenkarten in den Händen (siehe Bild 1). In unserem Beispiel übernehmen Sie das Fragenstellen.
Bild 1: Ausgangsposition in der Phase "Fragen stellen"
Fragen und Erfassen
Der Fragende stellt nacheinander die Fragen der Fragenkarten. Der Antwortende beantwortet diese. Im Hintergrund notiert der Schreibende das Verstandene stillschweigend auf Haftzetteln und bringt diese am Decision Canvas an. Jede Antwort erhält dabei einen eigenen Zettel. So füllt sich nach und nach der Decision Canvas. Bild 2 veranschaulicht das Ergebnis in unserem Fallbeispiel "Machbarkeitsstudie Virtual Office".
Verwenden Sie als Zeitdauer für diese Fragenrunde 15 Minuten.
Beim Arbeiten mit den Fragenkarten und dem Decision Canvas hat sich Folgendes bewährt:
Klären des Eigentümers
Klären Sie, bevor Sie mit der Fragenrunde beginnen – am besten natürlich bevor Sie den Workshop starten –, wer eine Entscheidung benötigt: Wer will die Entscheidung haben (Wer ist der OWNER/EIGENTÜMER)? Grundsatz: Keine Entscheidung ohne Eigentümer!
Reihenfolge der Fragen
Die Fragen auf den Fragenkarten entsprechenden denen auf dem Decision Canvas (Bild 2). Die Fragen sollten in der folgenden Reihenfolge gestellt werden. Die Hinweise in Großbuchstaben beziehen sich auf die Canvas-Positionen, Bild 2:
Was bzw. worüber soll entschieden werden? (DECISION STORY 1/4)
Was bzw. worüber soll NICHT entschieden werden? (DECISION STORY 2/4)
Wofür wird die Entscheidung (vom Eigentümer) gebraucht? (DECISION STORY 3/4)
Für wen wird die Entscheidung die Zukunft verändern? (DECISION STORY 4/4)
Warum steht die Entscheidung jetzt an? (ZEIT 1/3)
Bis wann wird die Entscheidung benötigt? (ZEIT 2/3)
Was sind die Kosten bzw. Konsequenzen einer Verzögerung? (ZEIT 3/3)
Wer soll letztlich die Entscheidung treffen? -> ENTSCHEIDER (MENSCHEN 1/5)
Wer organisiert und lenkt die Vorbereitung der Entscheidung? -> VORBEREITER (MENSCHEN 2/5)
Wessen Sach- und Fachexpertise wird gebraucht? -> AUSKENNER (MENSCHEN 3/5)
Wer soll das Ergebnis der Entscheidung umsetzen? -> UMSETZER (MENSCHEN 4/5)
Wer soll das Ergebnis der Entscheidung nutzen? -> NUTZER (MENSCHEN 5/5)
Regeln für die Fragerunde
Die Fragen sollten genauso gestellt werden, wie sie auf den Karten stehen – ohne eigene Interpretation oder Erläuterung durch den Fragenden.
Es gelten die Regeln "keine Rückfragen" und "keine Diskussion"! Falls der Antwortende Denkpausen einlegt, sollten diese stillschweigend ausgehalten werden – oftmals kommen danach die besten Antworten.
Geben Sie als Fragender dem Schreibenden Orientierung, indem Sie jeweils den nächsten Themencluster (Decision Story, Menschen, Zeit) angeben.
Achten Sie als Fragender darauf, dass der Schreibende mitkommt (ggf. Pausen machen).
Bild 2: Der ausgefüllte Decision Canvas nach dem Fragenstellen
Bereits bei der ersten Runde wird klar, dass das Thema die gesamte Organisation betrifft und deshalb weitere Expertinnen und Experten benötigt werden. Auf dem Canvas werden deshalb im Cluster "Menschen" zusätzlich notiert: Herr Raubach (Facility Management) und Frau Penny (Datenschutzbeauftragte).
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Offene Fragen helfen, einen notwendigen Entscheidungsbedarf unvoreingenommen zu durchdenken – danach weiß man, was wirklich entschieden werden soll ... und was nicht.
Das neuartige Rollenmodell hinterfragt tradierte Entscheidungsstrukturen und agilisiert sie, falls dies zweckdienlich ist.
Alle Eckpunkte eines Entscheidungsbedarfs werden adressiert – auch Fragen und Punkte, die häufig "vergessen" werden oder die man sich vielleicht nicht traut, direkt anzusprechen.
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