Projektmitarbeiter sind mit einer grundsätzlich anderen Arbeitssituation konfrontiert als ihre Kollegen in der Linie. Lange Arbeitszeiten, hohe professionelle Anforderungen und Termindruck kennzeichnen die Projektarbeit und setzen die Teammitglieder besonderen Belastungen aus. Vor diesem Hintergrund spielt die Work-Life-Balance gerade in Projekten eine besondere Rolle. Der Ausgleich von Arbeits- und Privatleben, von Leistungs- und Erholungsphasen ist eine notwendige Voraussetzung dafür, dass sich Projektmitarbeiter wohl fühlen und ihren Leistungsanforderungen dauerhaft gerecht werden können. Work-Life-Balance ist somit ein wichtiger Erfolgsfaktor, der in der Projektpraxis aber häufig vernachlässigt wird.

Leistung rund um die Uhr

Von Projektmitarbeitern wird erwartet, dass sie rund um die Uhr funktionieren. In vielen Unternehmen werden sie regelrecht "verheizt". Viele Überstunden, permanenter Stress und mangelnde Erholung können zu Unzufriedenheit, Krankheit, höheren Fehlzeiten und im Extremfall zum Burn-out-Syndrom führen. Unternehmen sollten sich bewusst machen, dass in Projekten oft hoch qualifizierte Know-how-Träger zum Einsatz kommen. Es liegt im Interesse der Firmen, auf ihr Personal zu achten und ihren Projektmitarbeitern ein Arbeitsumfeld zu bieten, das den Job trotz hoher Leistungsanforderungen attraktiv macht. Ob Work-Life-Balance nur ein guter Vorsatz bleibt oder tatsächlich umgesetzt wird, liegt dabei in vielen Fällen in der Hand des Projektleiters.

Fachliche und emotionale Kompetenz

Prinzipiell muss eine gute Projektleitung zwei Kriterien erfüllen: Sie sollte einerseits über fachliche und andererseits über emotionale Kompetenz verfügen. Zur Letzteren gehört die Fähigkeit, auf Menschen und ihre Bedürfnisse einzugehen und eine möglichst angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Nicht jedem Projektleiter ist es gegeben, sein Team auch auf emotionaler Ebene zu führen. Meist wird er oder sie nach Kriterien ausgewählt, die allein das fachliche Know-how berücksichtigen.

Ein Projektleiter sollte sich deshalb kritisch prüfen und ehrlich einschätzen, inwieweit er beiden Ansprüchen gerecht werden kann. Stellt er fest, dass er eher inhaltlich kompetent ist und dem sozialen Aspekt nicht den notwendigen Stellenwert einräumen kann, sollte er dafür sorgen, dass diese Aufgabe von einer anderen Person im Team wahrgenommen wird. Dies kann geschehen durch die Auswahl eines Stellvertreters, der über ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten verfügt, der für die Mitarbeiter ansprechbar ist, auch wenn es sich um persönliche Belange handelt, und der aktiv auf die Work-Life-Balance der Teammitglieder achten kann. Ohne emotionale Kompetenz ist es sehr schwierig, im anstrengenden Projektalltag diese Balance tatsächlich umzusetzen. Viele Mitarbeiter teilen nicht von sich aus mit, wenn sie sich überlastet fühlen und eine Pause brauchen. Hier ist also Aufmerksamkeit und Einfühlungsvermögen gefragt.

Work-Life-Balance umsetzen

Es gibt viele Möglichkeiten, Work-Life-Balance in der Praxis umzusetzen. Im Folgenden sollen ein paar Beispiele vorgestellt werden.

• Achten Sie als Projektleiter darauf, dass die Teammitglieder ihren Urlaub nehmen. Urlaub wird vom Gesetzgeber vorgeschrieben und dient der Erholung. In der Praxis gibt es viele Fälle, in denen die Mitarbeiter über Jahre hinweg ihre Urlaubsansprüche nicht oder nur teilweise wahrnehmen.
• Erkrankte Projektmitarbeiter sollten zuhause bleiben bis sie gesund sind. Es nützt nichts, wenn die Mitarbeiter vorzeitig wieder ins Büro kommen, halbe Leistung bringen und kurze Zeit später dann für einen längeren Zeitraum ausfallen, weil sie sich nicht richtig auskuriert haben. Außerdem können kranke Mitarbeiter im Büro andere Kollegen anstecken.
• Viele Projektleiter arbeiten viel und lange und erwarten dasselbe von ihren Mitarbeitern. Berücksichtigen Sie, dass jeder Mensch eine andere Leistungsfähigkeit hat. Nicht jeder kann 14 Stunden am Tag arbeiten und dabei Top-Qualität liefern. Arbeitsquantität hat nichts mit Arbeitsqualität zu tun. Nur weil einige Führungskräfte es gerne sehen, wenn ihre Mitarbeiter bis spät abends im Büro sitzen, bedeutet das nicht, dass diese Mitarbeiter während ihrer Überstunden auch tatsächlich auf dem erforderlichen Niveau produktiv tätig sind.
• Achten Sie auf Signale der Teammitglieder. Macht ein Mitarbeiter einen unzufriedenen Eindruck, ist er häufiger krank, zieht er sich zurück oder wirkt er demotiviert, dann sprechen Sie ihn darauf an. Im Gespräch lassen sich für viele Probleme Lösungen finden.
• Versuchen Sie, auf die persönlichen Umstände Ihrer Teammitglieder einzugehen. Mitarbeiter, die merken, dass sie als Person und nicht nur als Produktionsfaktor wahrgenommen werden, wissen das ihnen entgegengebrachte Verständnis aller Erfahrung nach zu würdigen. Ein frisch gebackener Familienvater, der nach der Geburt seines Kindes pünktlich nachhause gehen darf, wird im Gegenzug eher bereit sein, in Stoßzeiten länger zu arbeiten.

Fazit

Work-Life-Balance ist ein Erfolgsfaktor, der in der Praxis häufig nicht berücksichtigt wird. Damit Work-Life-Balance im Projektalltag umgesetzt werden kann, ist emotionale Kompetenz notwendig. Es ist die Aufgabe des Projektleiters sicher zu stellen, dass die Teammitglieder sich erholen können und einen Ausgleich zu ihrem Arbeitsleben haben. Ein Team mit ausgeruhten und ausgeglichenen Mitarbeitern wird mehr Freude am Job und mehr Erfolg bei der Projektabwicklung haben. Hinter dieser Einsicht verbirgt sich ein großes Potenzial, das sowohl den Teammitgliedern als auch dem Projekt zugute kommt.

Sehen Sie dazu auch das Buch zum Thema: Work-Life-Balance, Leistung und Liebe leben, Redline Wirtschaftsverlag 2004.