Krisen sind nicht immer zu verhindern, Unternehmen können aber lernen, mit einer Krise richtig umzugehen. Wie das geht, zeigen die Profis in Sachen Krisenvermeidung und -bewältigung, z.B. Flugzeugbauer und Kriseneinsatzteams. Dr. Martin Kärner schaut diesen Organisationen auf die Finger und überträgt deren Erfahrungen auf die Projektarbeit. Im ersten Teil der Artikelfolge stellt er den Unterschied zwischen Risiko- und Krisenmanagement dar. Diese werden häufig in einen Topf geworfen, benötigen aber unterschiedliche Strategien.
Krisen sind nicht immer zu verhindern, Unternehmen können aber lernen, mit einer Krise richtig umzugehen. Wie das geht, zeigen die Profis in Sachen Krisenvermeidung und -bewältigung, z.B. Flugzeugbauer und Kriseneinsatzteams. Dr. Martin Kärner schaut diesen Organisationen auf die Finger und überträgt deren Erfahrungen auf die Projektarbeit. Im ersten Teil der Artikelfolge stellt er den Unterschied zwischen Risiko- und Krisenmanagement dar. Diese werden häufig in einen Topf geworfen, benötigen aber unterschiedliche Strategien.
Trotz sorgfältiger Planung und Risikovorsorge können Unternehmen in Krisen geraten. Dieser mehrteilige Beitrag beschreibt aus der Perspektive von Entscheidungsträgern und Prozessverantwortlichen, wie sie ihr Unternehmen krisenfest(er) machen können. Als Vorbilder dienen Profis in Sachen Krisenvermeidung und -bewältigung, wie z.B. Flugzeugbauer und Kriseneinsatzteams. Im Zentrum des Beitrags steht die Frage: Wie begegnet man Risiken, von denen man noch nicht einmal weiß, dass sie überhaupt existieren? Der Beitrag knüpft an die Artikel "Projektkrisen erkennen und verhindern" und "Projektkrisen erfolgreich bewältigen" (jeweils Ausgabe 01/2004) an, die das Thema aus Sicht des Projektmanagers beleuchten.
Um ein Organisation krisenfester zu machen, ist es zunächst wichtig, die verschiedenen Anwendungsbereiche von Projektplanung, Risikomanagement und Krisenmanagement sauber zu trennen. Häufig wird der Risiko- und Kriseneintritt "aus dem Bauch heraus" ausgerufen. Dann bestimmt nicht eine objektive Bewertung das Handeln, sondern der subjektive Eindruck. Die Folge sind unnötige Reibungsverluste.
Im vorliegenden ersten Teil wird deshalb ein theoretisches Fundament gelegt, das Sie als Leser befähigen soll, die verschiedenen Anwendungsbereiche zu unterscheiden und die entsprechenden Projektmanagement-Methoden anzuwenden. Mit diesem Wissen können Sie auf kleinere Blockaden und Krisenfälle angemessen reagieren und vermeiden es z.B., "mit Kanonen auf Spatzen zu schießen". Im nächsten Schritt sollen Sie befähigt werden, Ihrer Organisation mehr Stabilität und Souveränität zu verleihen. Die dafür notwendigen Maßnahmen werden anhand eines Fallbeispiels vorgestellt.
Projekte sind einmalige, neuartige Vorhaben mit fixem Beginn und Ende. Daher sind sie schon per Definition risikobehaftet. Projektmanagement ist eine Disziplin, die Methoden bietet, um zielgerichtet mit diesen Unsicherheiten umzugehen. Bild 1 zeigt die möglichen Kenntnisgrade und die jeweils passenden PM-Methoden.
Der Kenntnisgrad ist in drei Stufen beschrieben: "Bekannte", "bekannte Unbekannte" und "unbekannte Unbekannte". Besonders kritisch ist der letztgenannte Bereich: Risiken, deren Existenz den Projektverantwortlichen nicht bewusst ist.
Bild 1: Zusammenhang zwischen Kenntnisgrad, Vorgehensweise und Projektmanagement-Methode.
"Bekannte" sind Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen, die eine Organisation benötigt, um ein Projekt operativ umzusetzen. Diese Kenntnisse können entweder bereits vorhanden sein, oder sie müssen entwickelt, erlernt oder zugekauft werden. Um die Bekannten festzustellen, sind vorausschauende Vorgehensweisen notwendig - im Projektgeschäft ist das die Projektplanung. Wird der Projektstrukturplan erstellt, werden dabei Arbeitspakete und Teilprojekte bis hin zu einem durchführbaren Detaillierungsgrad aufgegliedert.
Je mehr Kenntnisse und Erfahrungen eine Organisation zum betreffenden Thema besitzt, desto konkreter kann sie die Bekannten beschreiben und desto eher erreicht sie den Punkt der Durchführbarkeit. Damit wird die Planung solider und entspricht mit höherer Wahrscheinlichkeit dem tatsächlichen Projektverlauf.
Schaffen Sie Strukturen zur Sicherung und Verwendung von Know-how und Erfahrungen in Projekten. Beides sind Kennzeichen einer lernfähigen Organisation. Regeln Sie die immer wiederkehrenden Teile von Projekten in Projektrichtlinien. So können auch neue Mitarbeiter an den vorhandenen Erfahrungen teilhaben.
Sie sind Vorstandsmitglied eines mittelständischen Unternehmens, das Fertigungsstraßen für die Lebensmittelherstellung verkauft - meist als schlüsselfertige Anlagen ("Turn-Key"-Geschäft). Diese werden nach Kundenwunsch konfiguriert und aufgebaut. Ihre Firma arbeitet projektorientiert; etwa die Hälfte des Personals ist den jeweiligen Kundenprojekten fest zugeordnet. In erster Linie betrifft das die Entwicklung, Teile der Fabrikation, den Einkauf sowie die Projektkaufleute, -logistiker und -qualitätsmanager. Die bekannten Faktoren Ihres Geschäfts basieren auf den zahlreichen bereits abgewickelten Kundenprojekten. Typische Bekannte sind:
