Die im zweiten Teil vorgestellte Collective-Mind-Methode führt in der Projektpraxis zu einer höheren Effizienz und Effektivität, da die Projektbeteiligten schneller ein gemeinsames Verständnis des Projektziels und der damit verbundenen Aufgaben erhalten. Zusätzlich erhöht sich auch das Wohlbefinden der Beteiligten, da jeder entsprechend seinem Temperament arbeiten kann. Empfehlungen, wie sich die Collective-Mind-Methode in der Praxis umsetzen lässt, liefert dieser dritte und letzte Teil der Artikelfolge.

Da es den Rahmen dieses Artikels sprengen würde, detailliert auf das Vorgehen einzugehen, möchten wir uns hier auf einen kurzen Abriss der wesentlichen Punkte beschränken (weitere Informationen siehe Köhler, J.; Oswald, A.; 2009). Die Grundlagen zur Typisierung des Temperaments und das Prinzip der Collective-Mind-Methode sind in den ersten beiden Teilen dieser Artikelfolge beschrieben und werden hier als bekannt vorausgesetzt.

Aufgabentyp festlegen und Projektleiter benennen

Als Initiator eines Projekts gehört es zu den Aufgaben des Auftraggebers, sich mit den harten Faktoren wie Zeit und Geld auseinanderzusetzen, aber auch, sich über den Typ der Aufgabenstellung Gedanken zu machen. Dabei hängt der Aufgabentyp von der Projektphase ab (Köhler, J.; Oswald, A.; 2009). Das Beispiel aus den Teilen 1 und 2 konzentriert sich auf die Phase der Lösungsfindung und frühen Implementierung der Lösung – einer Phase, die über den Erfolg eines Projekts entscheidet.

Hat der Auftraggeber den Projekttyp und den daraus abgeleiteten Managementstil festgelegt (siehe Teil 1), wählt er den Projektleiter aus dem Kreis möglicher Kandidaten aus. Wichtig ist, dass bei der Auswahl nicht nur fachliche oder zeitliche Gründe entscheiden ("der hat noch Vakanzen"), sondern dass das Temperament des Kandidaten auch zur Aufgabenstellung passt. Diese Abstimmung zwischen erforderlichem Managementstil und Projektleiter sollte möglichst vor Beginn des Projekts erfolgen und nicht erst, wenn das Projekt bereits in eine Schieflage geraten ist, wie in unserem Beispiel.

Wir empfehlen darüber hinaus, dem Projektleiter einen Projektcoach zur Seite zu stellen, dessen Temperament komplementär zu dem des Projektleiters ist (Im Beispiel: Silke Stark). Auf diese Weise kann der Coach dessen Temperament ausgleichen. In IT-Projekten ist es sinnvoll, die Rolle des Projektcoachs einem Projektingenieur zu übertragen – sofern eine solcher mit passendem Temperament zur Verfügung steht.

Eine Zuordnung von Projekt- bzw. Aufgabentyp zu Projektleitertyp und Projektcoachtyp liefert Tabelle 1.

Ein erfahrener Manager kann seine Mitarbeiter und damit auch deren Temperamente "aus dem Bauch heraus" einschätzen. Die Unterstützung durch eine Typologie, wie in Teil 1 beschrieben, rundet das Bild jedoch ab, macht es transparent und gibt Sicherheit in der Auswahl des geeigneten Projektleiters und Projektcoachs.

Der MBTI-Typ von Projektleiter und Projektcoach lässt sich – deren Einverständnis vorausgesetzt – mittels eines MBTI (-artigen) Fragebogens bestimmten. Aber auch das Verhalten in früheren Projekten lässt Rückschlüsse auf das Temperament zu. Das Beispiel in Teil 1 zeigt, wie bestimmte Verhaltensweisen Hinweise auf den jeweiligen MBTI-Typ geben können. Es ist aber in jedem Fall besser, den MBTI-Typ zu bestimmen als ihn nur abzuschätzen.

Mitglieder des Projektteams auswählen

Nicht nur das Temperament von Projektleiter und Aufgabenstellung sollten zueinander passen, sondern auch die Teammitglieder sollten unter Berücksichtigung der fachlichen Aspekte so ausgewählt werden, dass die Organisation "Projekt" ein zur Aufgabenstellung passendes Temperament entwickeln kann. In der Regel ist allerdings die Fachkompetenz bei der Auswahl der Teammitglieder ein notwendiges Kriterium. Das schränkt die Auswahl nach Temperamenten ein, da nur selten mehrere Experten zur Auswahl stehen, wenn es darum geht, eine bestimmte Aufgabe zu bewältigen.