Konfliktursachen sind vor allem in komplexen Projekten und Situationen nicht immer leicht ersichtlich. Der Gegenwartsbaum, ein Denkprozess der Engpasstheorie (TOC), hilft hier weiter: Mit dieser Methode decken Sie die Kernursachen von Konflikten auf und können sie so nachhaltig beseitigen. Joachim Pfeffer und Sebastian Schneider zeigen an einem Beispiel, wie Sie die Methode in einer Retrospektive sinnvoll einsetzen.
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Konfliktursachen sind vor allem in komplexen Projekten und Situationen nicht immer leicht ersichtlich. Der Gegenwartsbaum, ein Denkprozess der Engpasstheorie (TOC), hilft hier weiter: Mit dieser Methode decken Sie die Kernursachen von Konflikten auf und können sie so nachhaltig beseitigen. Joachim Pfeffer und Sebastian Schneider zeigen an einem Beispiel, wie Sie die Methode in einer Retrospektive sinnvoll einsetzen.
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Retrospektiven auf Team-Ebene sind fester Bestandteil aller agilen Entwicklungsansätze. Für die Moderation der Retrospektiven haben sich verschiedene Techniken etabliert, um Probleme zu sammeln und Maßnahmen zu identifizieren. Wenn Probleme untereinander vernetzt und Kernursachen und damit die zu treffenden Maßnahmen nicht offensichtlich sind, kann es hilfreich sein, eine mächtigere Moderationstechnik einzusetzen.
Die Denkprozesse der Engpasstheorie sind ein solches Werkzeug und z.B. in komplexen Problemsituationen leicht einzusetzen. Deshalb möchten wir einen der Denkprozesse, den Gegenwartsbaum, anhand eines Praxisbeispiels vorstellen und von unseren Erfahrungen im agilen Projektalltag berichten. Wir zeigen, wie der Gegenwartsbaum eine einfache und visuelle Lösung von Problemstellungen sowie eine Argumentationsgrundlage für nötige Veränderungen liefern kann.
Die Retrospektive in Scrum (siehe auch Methodensteckbrief "Sprint Retrospektive", 14.02.2016 Projekt Magazin) wird benutzt, um den Prozess und die Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern. Sie findet im Anschluss an das Sprint Review und vor dem nächsten Sprint Planning statt, ist also kein typisches Lessons Learned am Ende des Projekts, sondern wird in jedem Sprint wiederholt.
Aus Gesprächen mit Kunden und unseren eigenen Beobachtungen wissen wir, dass sich viele Retrospektiven am Aufbau der fünf Phasen aus dem Buch "Agile Retrospectives: Making Good Teams Great" von Esther Derby und Diana Larsen orientieren. Diese sind:
Dabei finden verschiedene Retrospektiven-Formate Anwendung, mit deren Hilfe die genannten Phasen durchlaufen werden. Die meisten Techniken zielen auf genau eine der fünf Phasen ab. Der Gegenwartsbaum (Current Reality Tree, CRT) dagegen deckt die Phasen zwei, drei und vier ab. Um Daten zu generieren ("Gather Data"), arbeiten wir im Gegenwartsbaum mit sog. unerwünschten Wirkungen (UDE). Diese unerwünschten Wirkungen zeigen auf, was im letzten Sprint (oder allgemein: dem betrachteten Zeitabschnitt) nicht optimal lief und was das Team stört. Der Gegenwartsbaum und die unerwünschten Wirkungen sind jedoch nicht auf einen Sprint beschränkt, sondern können allgemeingültig verwendet werden.
Um tiefe Einblicke in die Situation zu erhalten ("Generate Insights"), nutzen wir im Gegenwartsbaum Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Beobachtungen (wie es die unerwünschten Wirkungen sein können). Wir verbinden alle Probleme, die wir sehen, untereinander, aber (wenn möglich) auch mit neuen Elementen.
Wenn wir den Gegenwartsbaum erstellt haben, kommen wir an den Punkt, bei dem wir an einigen der Entitäten (Hinweis: Alle Elemente, die sich im Baum befinden, werden als "Entitäten" bezeichnet.) im Baum keine Vorgänger mehr finden. Das sind unsere Grundursachen von Problemen. Hier müssen wir lediglich entscheiden, ob wir diese beeinflussen können. Können wir das, definieren wir Aktionen, die zur Eliminierung genau dieser Entität beitragen ("Decide what to do") und somit den Baum bzw. die Situation (positiv) verändern.
Die eigentliche Herausforderung ist in unseren Augen nicht, Retrospektiven durchzuführen und Themen zu identifizieren, sondern eine konkrete Veränderung im nächsten Sprint umzusetzen. Gerade bei Organisationen, die sich noch in der agilen Transition befinden, besteht das Problem, dass die Organisation Rahmenbedingungen schafft, die dem Team nicht helfen, sondern es behindern.
Bei Scrum ist es Sache des Scrum Masters, sich um diese Hindernisse (Impediments) zu kümmern. Hier kann der Gegenwartsbaum Hindernisse aufdecken und eine wertvolle Argumentationshilfe werden. Aus unseren Erfahrungen mit Teams, Abteilungsleitern und dem Management wissen wir, dass diese Art der Darstellung im Gegensatz zu klassischen Moderationstechniken sofort zum Reflektieren einlädt, Missverständnisse sofort geklärt werden und ein tiefes gemeinsames Verständnis aller Parteien generiert wird.
Der in diesem Artikel vorgestellte Gegenwartsbaum ist einer der Denkprozesse der Engpasstheorie (englisch: Theory of Constraints, kurz TOC). Die TOC wurde in den 1980er Jahren von dem israelischen Physiker Eliyahu Goldratt entwickelt.
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