Soziales Faulenzen, Gruppenzwang und Konflikte in virtuellen Meetings stören die produktive Zusammenarbeit. Eugenia Schmitt zeigt Ihnen Methoden und Tipps, mit denen Sie als Moderator:in die Gruppendynamik im Team steuern können.
Als Mitglied erhalten Sie die wichtigsten Thesen des Beitrags zusammengefasst im Management Summary!
Soziales Faulenzen, Gruppenzwang und Konflikte in virtuellen Meetings stören die produktive Zusammenarbeit. Eugenia Schmitt zeigt Ihnen Methoden und Tipps, mit denen Sie als Moderator:in die Gruppendynamik im Team steuern können.
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Ob ein virtuelles Meeting erfolgreich ist oder nicht, hängt stark ab vom inneren Zusammenhalt der Gruppenmitglieder, der sogenannten "Kohäsion". Besonders in unvorhersehbaren und anstrengenden Situationen ist es entscheidend, wie die am Meeting teilnehmenden Personen untereinander auskommen und miteinander interagieren. Erkennen Sie als Moderator:in störende Prozesse und Verhaltensweisen rechtzeitig, können Sie diese minimieren und dadurch die Gruppenarbeit effektiver und produktiver gestalten.
Etablieren Sie von vornherein Regeln für die Zusammenarbeit im Meeting, auf die Sie im Bedarfsfall verweisen können. Leiten Sie die Teilnehmenden dazu an, aufmerksam zuzuhören. Dazu gehört nicht nur sich anzuhören, was jemand zu sagen hat, sondern auch, bei Unklarheiten nachzufragen, was gemeint ist. So vermeiden Sie, aufgrund der eigenen Interpretation des Gesagten vorschnell zu reagieren. Zu den Regeln zählt auch eine transparente und wertschätzende Kommunikation untereinander: Jede Art Meinungsverschiedenheit sollte offengelegt und besprochen werden. Ermutigen Sie in diesem Fall die Person, die anderer Meinung ist, ihre Ansichten in konstruktiver Weise gegenüber dem Rest der Gruppe auszudrücken.
Gelingt dies nicht, drohen die Spannungen in der Gruppendynamik die Zusammenarbeit negativ zu beeinflussen. In diesem Artikel stelle ich Ihnen die häufigsten Störungen in Gruppen vor und zeige Ihnen, wie Sie mit diesen souverän umgehen können.
Meinungsverschiedenheiten in Meetings sind keine Seltenheit. Da sie wertvolle Facetten zu einer bestimmten Fragestellung aufzeigen können, sollten sie auch nicht per se als negativ abgestempelt werden. Haben Gruppenmitglieder zu einem bestimmten Punkt unterschiedliche Meinungen, geben Sie ihnen die Gelegenheit, die Gründe dafür zu erklären und alternative Lösungen anzubieten. Sorgen Sie dafür, dass die Gruppe respektvoll miteinander kommuniziert.
Ein Konflikt tritt nur dann auf, wenn sich die Fronten verhärten, die Kommentare gegenüber einer Einzelperson oder einer Untergruppe persönlich werden oder sich einige Teilnehmende nicht wertgeschätzt (siehe auch "Die fünf verschiedenen Sprachen der Wertschätzung", projektmagazin, Ausgabe 05/2014) oder sogar verletzt fühlen – auf der sachlichen wie auf der persönlichen Ebene.
Eine weitere Störung mit Konfliktpotenzial kann entstehen, wenn eine Diskussion zu viel Zeit in Anspruch nimmt und die Gruppe das Gefühl hat, das Ziel aus den Augen zu verlieren oder Zeit zu verschwenden.
Ihre Aufgabe ist es in solchen Situationen, die kontroversen Meinungen so in den Raum zu stellen, dass ein produktiver Austausch möglich wird. Beziehen Sie die Standpunkte aller Gruppenmitglieder ein. Unterstützen Sie die Gruppe dabei, gemeinsame Ziele zu reflektieren und zu klären und das gegenseitige Verständnis zu fördern.
Manchmal kann es für eine Person schwierig sein, ihre abweichende Meinung sachlich darzustellen. Besonders dann, wenn die Diskussion emotional geführt wird. Steigen Sie in diesem Fall aktiv in die Diskussion ein, indem Sie die Aussagen "doppeln" und damit als eine Art Filter wirken: Geben Sie das Gehörte in eigenen Worten und wertschätzend formuliert wieder. Fragen Sie im Anschluss, ob Sie die Aussagen so richtig verstanden haben. Wenn das der Fall ist, fragen Sie die Gruppe, ob jemand etwas dazu sagen möchte. Durch dieses Vorgehen richtet sich der Fokus auf Sie und den Beteiligten fällt es leichter, ihre Emotionen in den Griff zu bekommen und auf der sachlichen Ebene zu bleiben. (Mehr über das genaue Vorgehen des Doppelns erfahren Sie in Ch. Thomann, 2008, S. 291 ff.)
BeispielIn einer Besprechung zur Optimierung des Beschwerdemanagements, in der Lösungen für eine bessere Kundenbetreuung gefunden werden sollen, platzt einem neuen Mitarbeiter nach einigen Vorwürfen regelrecht der Kragen: "Ihr müsst endlich mal Zeit finden mich ordentlich einzuarbeiten, bevor ihr an mir herumhackt, wenn ich einige Dinge dem Kunden nicht sagen kann. Ihr lasst mich aber absichtlich gegen die Wand laufen, damit ihr dann einen Schuldigen habt, anstatt euch Zeit zu nehmen, mich mit euch zum Kunden zu nehmen, damit ich sehe, wie ihr das macht." Die Moderatorin schreitet ein: "Darf ich neben Sie treten und an Ihrer Stelle etwas zu Ihren Kollegen und Kolleginnen sagen? Sie sagen dann, ob das so stimmt? In Ordnung?" Der Mitarbeiter stimmt zu und die Moderatorin formuliert seine Aussage wie folgt für ihn um: "Ich tue mein Bestes, um eine gute Arbeit abzuliefern. Dabei stoße ich oft an Grenzen, weil ich nicht gut eingearbeitet bin. Ich fühle mich von euch vernachlässigt und mit dem Kundenkontakt alleingelassen. Ich wünsche mir, dass ihr mich mit zu unseren Kunden nehmt, damit ich von euren Erfahrungen lernen kann." – "…stimmt das?" Nachdem der neue Mitarbeiter die Aussage bestätigt, wendet sich die Moderatorin an die Gruppe: "Was sagen Sie dazu?" Der Dialog wird wieder aufgenommen. Die Gruppe antwortet dem neuen Mitarbeiter direkt. Die Moderatorin leitet die Diskussion normal weiter. |
Insbesondere im virtuellen Kontext kann auch die Methode des stillen Arbeitens genutzt werden. Erfahrungsgemäß lassen sich Konflikte schnell entschärfen, wenn die Teilnehmenden entweder einzeln oder in Kleingruppen auf dem Whiteboard ihre Ansichten und Argumente visualisieren und anschließend der Gesamtgruppe vorstellen. Das stille Arbeiten beruhigt die konfliktgeladene Situation. Die visuelle Darstellung erleichtert den Beteiligten das Verständnis für die Gegenseite. Außerdem dokumentieren Sie mit diesem Vorgehen die Situation sowie ein mögliches Ergebnis, sodass kein Argument verlorengeht.
Wenn die Situation nicht im Rahmen der Gruppe gelöst werden kann und der Konfliktursprung von nur einer oder zwei Personen ausgeht, können Sie die entsprechenden Fragen zu einem späteren Zeitpunkt außerhalb der Gruppe diskutieren. Legen Sie in diesem Fall eine kurze Pause ein und weisen Sie die betreffenden Personen auf Ihr weiteres Vorgehen hin. Sie stellen so sicher, dass Teilnehmer:innen sich nicht mit Problemen beschäftigen müssen, die sie nicht betreffen und dass die Gruppe anstatt an einer Konfliktlösung am eigentlichen Thema weiterarbeiten kann.
Immer wieder gibt es in Meetings Teilnehmende, die zwar körperlich anwesend, jedoch geistig abwesend sind. Besonders oft lässt sich dies in virtuellen Meetings beobachten: Personen melden sich an und simulieren von Zeit zu Zeit mit einem "Mhm", "Ja", "Verständlich" ihre Aktivität, während sie mit anderen Dingen beschäftigt sind. Begünstigt wird dieses Phänomen, wenn die Kameras ausgeschaltet bleiben dürfen. Zwar hat jeder das Recht, sich nicht zu beteiligen, die Idee und die Ziele des Meetings unterstützt dieses Verhalten jedoch nicht.
Es gibt auch Teilnehmende, die lieber beobachten und zuhören, als sich aktiv mit ihren Ideen zu Wort zu melden. Diese können schüchtern sein oder unsicher, ob ihre Meinung wertschätzend aufgenommen wird, sie können sich vor dem Feedback fürchten oder brauchen schlicht mehr Zeit, ihre Gedanken zu sortieren. Die Ursache ist hier also nicht Ignoranz oder Unwilligkeit. Oft werden solche Teilnehmenden von der Schnelligkeit ihrer Kolleg:innen einfach überwältigt.
In beiden Fällen ist es Ihre Aufgabe, den Kommunikationsprozess vor und während des Meetings so zu steuern, dass die Voraussetzungen für eine konstruktive Diskussion aller Teilnehmenden gegeben sind.
Kommunizieren Sie bereits vor dem Meeting klar, dass der Erfolg des Zusammentreffens von der aktiven Teilnahme jedes Einzelnen abhängt. Weisen Sie darauf hin, dass es sich hierbei nicht nur um einen Wunsch handelt, sondern um eine Notwendigkeit. Nennen Sie den teilnehmenden Personen jeweils die Gründe, warum sie zum Meeting eingeladen sind, und betonen Sie die Bedeutung von deren fachlichem Beitrag für das Erreichen der gewünschten Ergebnisse. Am besten funktioniert dies, wenn Sie im Vorfeld des Meetings die Menschen direkt ansprechen und mit ihnen bei Bedarf ihre Rollen und Aufgaben für das Meeting abstimmen.
Machen Sie sich vor dem Meeting Gedanken darüber, wer die Teilnehmenden sind und wie diese üblicherweise agieren. Ermuntern Sie während des Meetings die eher Zurückhaltenden, sich einzubringen. Diese wägen oft sehr genau ab, was sie sagen. Daher ist Fingerspitzengefühl notwendig, weil niemand in Verlegenheit gebracht werden oder sich zur Teilnahme gedrängt fühlen darf. Vermeiden Sie Formulierungen wie "Herr Huber, Sie sind so still, sagen Sie doch Ihre Meinung dazu". Holen Sie die betreffenden Personen besser mit wertschätzenden Fragen ab wie z.B. "Herr Huber, Sie haben viel Erfahrung auf diesem Gebiet, wie sehen Sie die Problematik?" Und bedanken Sie sich im Anschluss für den Beitrag. Wenn Sie den Kommunikationsprozess geschickt steuern, ermöglichen Sie den zunächst Extrovertierten still(er) zu werden und mehr zuzuhören, während sich die Introvertierten mit ihren Beiträgen zu Wort melden können.
Hilfreich kann es auch sein, zurückhaltende Teilnehmer:innen bereits im Voraus des Meetings zu bitten, sich Gedanken zu einem bestimmten Thema zu machen. Damit bekommen diese Zeit, sich vorzubereiten, und Sie können im Meeting gezielt auf diesen "Arbeitsauftrag" eingehen.
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